第二讲敏捷供应链下的物流管理概述（下）
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不同视角看供应链管理
? 1．新战略的挑战
在执行新战略的时候，面临的困难也是非常大的，到底供应链管理的理念能不能被领导所接受，或者被其他的企业同事所接受？
从企业内部管理到供应链管理有一个过渡过程:
首先，从企业的视角来看，企业内部的各个部门都在优化自己的工作，通常叫成本优化中心。两个相邻部门之间的信息沟通不畅，他们之间常常是通过文件和报表来沟通的，而有些文件和报表常常会压在办公桌上一段时间，这就会造成企业内部的沟通不畅管理不顺。整个企业就像一个管道，它的流量受瓶颈最小地方的制约。常常出现这样的情况，有的企业为了降低采购成本，采购部门进行大量的采购，造成库存积压；生产部门在组织生产时，不愿意随着客户需求的变化进行调整，而是尽量大批量地安排生产；客户服务部门对客户做了大量的承诺，但是因为内部环节有问题，它的物流量即最终的产品却非常有限。
面对这种情况，如果打通了企业内部的各个环节，通过内部的ERP系统和一些管理机制，让瓶颈彻底打通，就会形成一个快速的反应机制，形成可以信赖的订单执行体系，形成比较合理的价格。客户对这样的企业会增加满意度。
在供应链的各个环节，企业和企业建立联盟之前，他们之间是互不信任的。各个企业可以把自己优化得非常好，但是两个企业之间信息是不透明的，是通过订单来运作的，企业的库存数据也不可能告诉供应商。
左图：采购人员的做法是非常典型的，他给供应商施加非常大的压力，尽管他知道供应商在供货过程中遇到了困难，但他仍然要求供应商要保质保量地把货送来。实际上他还有一个月的安全库存，如果他把这个情况告诉供应商，供应商就可以按部就班地组织生产，降低成本，运作得更合理。但这种事情在两个企业之间，就像隔一堵墙一样难以行通。
克服了上述种种弊端，供应链上的每个企业都会变成最优秀的企业，因为在供应链上具有非常光滑的管道，没有狭窄的瓶颈，企业之间的物料流也可以非常畅通，就像快车一样在飞跑。但也可以看到，企业之间的信息流就像蜗牛一样在爬。一个企业到另外一个企业的信息传递就是订单一种模式，在这种模式下，就会出现一种非常有趣的现象，也就是当市场需求发生变动的时候，最先做出反应的企业，是供应商的供应商。而上端的供应商是最后得到变化信息的。因为通过一步步的订单的运作把信息传到他那里的时候，市场的变动早已经过去了几天、几个星期甚至数个月了。供应链越长，时间效应就会越长。
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【案例】
如果前面出了车祸，那么离它最近的这辆车看到之后就会立即踩刹车，把车速降下来；离它稍远一点，在这辆车后面的车看到刹车之后，还要有时间做出反应，因为眼睛有个反应时间，再踩刹车还得有个时间；这样逐步地往下推，也就是说，如果前面出车祸了，后面车子要彻底停下来，影响会推到大概两公里以外的一辆车，这辆车根本不知道前面发生了什么，因为它还没看到前面那辆车踩刹车的信号，就是说这个信息还没传递到他那里。最后就出现一种情况，刚上高速路的司机，在猛的加速往前跑，虽然前面的车已经彻底停住了，但它还在加速。
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在供应链上就存在这种情况，市场上某种产品已经滞销了，但是和它配套的零部件制造商，可能还在拼命地组织生产零部件，在这种情况下，积压和报废是难免的。这就是所谓的“牛鞭效应”。一个很小的市场波动，最后带来的是它的上端、前端的供应链的一个大幅度的波动。波动的范围之大让大家有时候会感到非常得震惊，非常得可怕，当然它的放大并不意味着把这个产品销出去，市场的需求量是受最初的市场需求所制约的，所以最终会出现有的产品要报废或更大的问题。
供应链管理的真谛就是要把企业和企业之间订单运作的模式，即蜗牛一样的信息流变成一个快速的信息流，通过统一的信息平台，来实现供应链参与者的信息共享，达到市场的变动让整个供应链的参与者同时获取信息，最终可以从高速公路的堵车状态转变