兰江地产管理咨询项目各部门绩效管理体系 工作管理与考核之间的联系 整体设计思路 将每个部门的工作分成两种工作：一种是主要工作，主要工作做好了，公司因此而发展，对于这些工作，采取重点管理；另一种是基础工作，基础工作做好了，可以奖励，但不重点要求，只要求做到一定的范围内就可以，但不能做的太差，太差就会影响公司的运作。采取范围管理。 体现在图中，主要业绩指标在绿区中。而基础指标只要落在黄色区域中，就可以不奖励也不惩罚，落在绿区中，可以奖励，落在红色区域中，要适当的惩罚。 绿区 黄区 红区 确定总体目标确定关键结果领域KRA关键绩效指标 如何得到绩效指标 绩效管理 管理体系建设 企业文化建设 关键职位空缺率 绩效管理工作计划完成情况 各项制度建设工作完成情况 员工满意度 项目发展 年度人均培训时间计划达成率 平均人效指标 法律问题 单位时间内孵化出项目的数量 年内出现有效解决的法律问题的比率 风险管理 经过审计后认可的新项目预测利润率 核心员工离职率 项目投入后事后审计发现项目决策错误的数量 企业文化工作计划完成率 风险控制点控制率 潜在风险有效揭示的数量 潜在法律问题有效揭示的数量 KPI PPI FPI 主要绩效指标1-5个 基础绩效指标 通过努力能极大地影响它，并体现责任者的主要业绩 所有应该要求的部分，20个左右，未列出的，有异常也考；涵盖无数个要求 FPI 主干 0——120分 重点管理目标管理 —30——+30 范围管理 三色区管理 KPI、PPI、FPI的关系和用法 考核周期与绩效管理设计 兰江机构绩效考核分类情况表 员工追求考核分怎么办？ 1、会变得斤斤计较 2、修饰工作 3、争取得高分 4、上级打人情分 5、不遵守考核制度 1、将考核分转化为绩效等级 2、考核分代表做得如何，哪些方面失分，需要改进 3、按绩效等级获得奖金 解决方法 一味追求考核成绩 副总裁、子公司经理年度最终绩效成绩 =（主要绩效PPI考核成绩+年度述职成绩）/2 机构职能部门年度最终绩效成绩 =（主要绩效PPI考核成绩+季度平均成绩）/2 机构职能部门负责人年度最终绩效成绩 =（部门年度最终绩效成绩+年度述职成绩）/2 员工年度最终绩效成绩 =（部门年度最终绩效成绩+短周期平均成绩）/2 年度考评成绩 绩效等级划分参考表 等级划分、等级奖金系数 个人奖金分配系数 个人绩效成绩等级系数 企业奖金分配系数 企业准备分配奖金量 员工奖金 员工奖金 企业奖金 分配系数 奖金分配与计算 本次制订工资等级考率的因素 初次制订工资等级的依据 未来工资变化 基本工资增加一等 当年年终考核成绩为S 连续两年年终考核成绩为A 基本工资降低一等 当年年终考核成绩为D 连续两年年终考核成绩为C 工资体系运行后： 集团副总裁关键业绩指标 绩效管理 管理体系建设 企业文化建设 关键职位空缺率 绩效管理工作计划完成情况 各项制度建设工作完成情况 员工满意度 项目发展 年度人均培训时间计划达成率 平均人效指标 法律问题 单位时间内孵化出小项目的数量 年内出现有效解决的法律问题的比率 风险管理 经过审计后认可的新项目预测利润率 核心员工离职率 项目投入后事后审计发现项目决策错误的数量 企业文化工作计划完成率 风险控制点控制率 潜在风险有效揭示的数量 潜在法律风险有效揭示的数量 机构、各分子公司年度培训计划完成率 诉讼、仲裁案件胜诉率 人力行政部关键结果领域与KPI 队伍建设 绩效管理 管理体系建设 企业文化 职位空缺率 每期招聘计划完成率 试用期留用员工在招聘员工中的比例 绩效管理工作计划完成情况 培训满意度 人均培训时间 各项制度建设工作完成情况 制度有效执行情况 绩效管理体系建设及实施状况领导满意度 平均人效提高 综合服务 员工对公司的满意度 后勤服务满意度 档案管理资料完备程度 因劳动资纠纷导致政府介入的次数 因失误而造成的法律纠纷的次数 关键岗位员工流失率 企业文化工作计划完成率 人事行政服务投诉数量 年内出现有效解决的法律问题的比率 诉讼、仲裁案件胜诉率 人力行政部基础绩效指标 人力行政部基础绩效指标 人力行政部基础绩效指标 人力行政部基础绩效指标 企业发展部关键结果领域与KPI 企业管理体系建设 战略研究 前期策划的满意度 流程建设工作计划完成率 管理体系建设达成率 战略研究成果对企业投资的影响程度 战略报告计划完成率 风险控制 投资管理 项目发展 经过审计后认可的新项目预测利润率 项目投入后事后审计发现项目决策错误的数量 风险控制点控制率 潜在风险有效揭示的数量 平均人效提高 参股公司的经营状况分析 对集团下属子公司经营运作情况的分析 参股公司公司治理完善情况 有效项目信息搜集数量