改革开放以来，我国市场经济在经过探索和努力，已经越来越完善。从目前 的现状来看，中国的市场更加开放和完善，并取得了一体化的发展，为中国的各 行各业提供了广阔的发展空间和良好的发展机遇。就银行业而言，中国的银行发 展是标准化的、健康的、稳定的，但是竞争非常激烈。如果银行要在这样的情况 和环境中实现长远发展，就必须重视员工激励工作。员工激励或人才激励，是现 代人力资源管理的一项重要内容，其对于人才才能、能动性、创新能力等方面的 发挥，都具有很大影响，关系着企业的市场竞争力与发展。当前我国部分银行对 于员工激励所采取的策略、方法、措施还不是非常的科学，激励有效性低，针对 这样的问题，我们应当加强对银行员工激励改进的研究、探讨与实践。本论文以 工行 A 网点为研究对象，做了比较全面和系统的员工绩效考核激励分析，分析了 存在问题的原因，主要就如何提高工行 A 网点的员工绩效考核激励工作，提出了 一些探索性的建议，以期望为工行 A 网点的员工激励实践提供参考。 关键词，银行；员工激励；对策II Abstract Since the reform and opening up, China's market economy has been more and more perfect after exploration and efforts. From the current situation, China's market is more open and perfect, and has achieved integrated development, which provides broad development space and good development opportunities for all walks of life in China. As far as banking is concerned, China's banking development is standardized, healthy and stable, but the competition is very fierce. If banks want to achieve long-term development in such a situation and environment, they must pay attention to staff incentive work. Employee incentive or talent incentive is an important part of modern human resources management. It has a great impact on talent, initiative, innovation ability and other aspects, which is related to the competitiveness and development of enterprises in the market. At present, the strategies, methods and measures adopted by some banks for employee incentive are not very scientific, and the effectiveness of incentive is low. In view of such problems, we should strengthen the research, discussion and practice of employee incentive improvement in banks. This paper takes ICBC A network as the research object, makes a comprehensive and systematic analysis of staff performance appraisal incentive, analyses the reasons for the problems, mainly puts forward some exploratory suggestions on how to improve the staff performance appraisal incentive work of ICBC A network, with a view to providing reference for the staff incentive practice of ICBCAnetwork. Key words: bank; staff incentives; countermeasures第 1 章 绪论 1 第 1 章 绪论 1.1 研究背景 进入二十一世纪后，市场竞争归根结底是人才的竞争，人力资源也是企业获 得持续稳健发展动力的核心资源，人力资源属于企业中重要的无形资产，也是企 业珍贵的财富。员工的综合素质和自身潜能在很大程度上关系到企业未来是否能 够健康发展。因此企业必须想方设法来激发员工的工作主观能动性，进一步挖掘 和激发员工的潜力，并将其实实在在地转化成为企业发展和业绩提升的动力 [1] 。从 根本上来说，企业必须要认真思考怎样有效激发员工工作主动性的问题，即是激 励问题。银行内部基层员工是直接和客户进行沟通接触的岗位，也是客户获得良 好体验的关键所在，他们会直接影响到银行各项业务的开展以及未来的发展。基 层员工通常来说处于一线窗口岗位，这部分员工直接面向客户，代表了银行在社 会公众和广大客户面前的形象，基层员工的工作态度、服务能力、专业素质在很 大程度上决定了客户的实际体验，他们的工作效率影响着银行业务量的多少。一 般来说，银行的内部组织结构是“总行-分行-支行（网点）”的三级结构。这些网 点是银行最基层的机构，在相关岗位上工作的员工人数通常超过银行员工总数的 60% [2] 。所以，怎样深入调研银行网点基层员工的实际工作需求，进一步完善和优 化激励机制，能更好的留下和发展基层员工，充分激发他们的工作积极性并深挖 潜能，这是各家银行在政策制定过程中必须要重点考虑的一大问题。随着近年来 我国经济下行周期加快，银行所面临的内外部竞争环境日益激烈，互联网金融飞 速发展，给工行 A 网点带来了新的挑战和发展机遇，在这一形势下工行 A 网点员 工管理工作中表现出很多突出问题，基层员工工作积极性不高、面临较大的考核 压力、优秀员工始终存在较大的流失率，由于部分岗位存在较大的收入差异，导 致部分员工不具备团队意识，基层员工队伍凝聚力有待提升。上述问题均属于员 工激励的问题。因此，如何尽快优化完善员工激励机制，是必须要引起工行 A 网 点管理者充分重视的问题。 1.2 研究意义 1.2.1 理论意义 目前国内外诸多学者和研究人员对于员工理论这一课题给出了很多有参考价 值的方法和结论，然而涉及到银行基层员工激励方面的研究还不是很多。本文借 助于对工行 A 网点基层员工绩效考核这一课题的研究分析，能够很好的检验过去 所提出的理论方法在银行基层员工激励中的实际效果，从而让员工激励理论更加工行 A 网点的员工激励问题研究 2 完善，促进激励理论应用效率的提升。本文通过归纳分析员工激励相关理论，充 分联系工行 A 网点员工的实际体会和相关情况，提出了相关研究中存在的不完善 之处，为员工激励理论的实际应用予以了补充和优化。 1.2.2 实践意义 如何充分激发银行基层员工的工作积极性即员工激励问题，这是现阶段国内 各家银行在经营管理过程中所需要面对的重要现实问题，本文通过充分调研现阶 段工行 A 网点的具体情况，以期能够提出一套符合现实情况的银行基层员工激励 机制的完善的绩效考核方案，从而促进工行 A 网点人力资源管理工作的有效开展， 促进该行市场竞争力的不断提升。 其次，在研究过程中，本文对一些人力资源管理模块（包括员工职位考核、 薪酬管理、绩效考核指标和员工晋升渠道等）进行了总结和分析，以讨论银行的 基层员工激励计划，并提出相应的考核模板，对整合人力资源管理，促进内部管 理效率带来了一定的参考价值。 最后，本文为银行人力资源管理活动中促进人力资源管理工作的进一步优化 和效率提升带来了方法与工具参考，具有一定的现实意义。 1.3 研究方法 第一，文献研究法。通过图书馆、网络、学习材料等途径，对员工的绩效考 核相关的文献进行广泛收集，并对其进一步梳理、总结，对有价值的参考，提取 获得研究的启示。 第二，调查研究法。对工行 A 网点进行调查，分析其员工激励工作开展现状， 剖析存在的问题及原因。 第三，经验总结法。基于工行 A 网点在员工激励中存在的实际问题及原因， 结合相关研究与实践经验，对如何改进工行 A 网点员工激励，提出对策建议。 1.4 国内外研究现状 1.4.1 国外研究现状 银行从根本上来说也属于企业，目前国外对于银行员工激励的相关研究不是 很多，对这方面的研究基本上还未归结到企业管理的范围中。当前学术界涉及到 员工激励的相关理论研究较为全面，归纳起来包含内容、过程、行为和综合四个 类型，国外的研究结论也直接提出，若企业员工受到合理而有效的激励，必然会 在实际工作中表现得更加出色且具有更大的工作积极性，员工的工作潜能能够从 20%左右上升到 80%左右 [3] 。第 1 章 绪论 3 Edgar D. Staren 于 2008 年研究提出，激励形式必须要有所差异，对不同的人 实施有针对性的奖励，这样才可以确保激励目标的实现 [4] 。因此管理人员必须要能 够真正掌握员工的具体需求和能力差异，对员工带来有针对性的奖励。2008 年开 始的全球金融危机对世界经济形势带来了非常大的影响，总体经济形势的下滑也 让很多公司员工的工作积极性一再下降。多丽丝o科维奇在 2011 年提出创建基于精 神和文化的激励营造的更为良好的积极的工作环境，达到充分调动员工积极性的 目的，并进一步挖掘和激发员工的潜能 [5] 。 美国著名研究人员 Leigh L.Thompson 在 2011 研究得出，员工对公司或业主的 信任程度与忠诚度往往直接和其所获得的好处相关 [6] 。David Kath 则在 2012 提出， 在借助于期望理论对员工进行激励的过程中必须要重视激励方法具备公平性。 1.4.2 国内研究现状 胡晔、黄勋敬等人所建立的研究小组在 2005 年选择广东省某银行员工作为调 研目标，对其展开了问卷调查并对所获得的数据信息实施综合分析，得到不同岗 位员工更加关注的激励因素，他们根据关注度情况从高到低对激励因素实施排序， 具体顺序如下，工资和福利方面，内部管理制度，在工作中的人际关系，管理水 平，培训机会，工作环境，工作压力，奖罚机制等 [7] 。研究结论为银行管理层与基 层员工对于激励的关注点上存在明显的差异，管理层人员更加关注管理制度、晋 升培训机会等，而基层员工通常更加关注薪酬福利和待遇方面的问题。 陈学彬（2005）针对商业银行薪酬激励的实际情况和存在问题展开研究，同 时把薪酬和银行实际业绩之间的关系展开实证分析，提出商业银行更好吸引与留 下人才的关键性方法必须要放在经济福利方面 [8] 。 任佐明（2009）将研究目标选择为重庆市某银行，在进行了大量的取证调查 之后，他的综合统计分析，得到了知识型员工的最重要的诱因，工资和福利、能 力体现、职称晋升、学习和培训、管理能力以及工作压力，上述六个因素占 80% 以上，剩余的激励部分只占 17%左右。 宗亚冰（2018）对国外诸多学者关于人力资源研究理论成果进行综合分析提 炼，同时选择 20 个激励因素来当成为调查变量，对某市银行员工展开实地调查和 问卷调查，在这一前提下借助于因子分析法来了解到这部分员工的 5 大激励因子， 包括个人成长、工作内容、人事关系、薪酬待遇、发展前景这几个方面 [9] 。 1.4.3 国内外研究现状评述 我国整体上对于人力资源激励的研究和实践，还明显的落后于国外，这主要 是受早期我国政治、市场与社会条件影响所致。因此，目前我国在人力资源激励 方面的理论研究与实践，都还有待加强。工行 A 网点的员工激励问题研究 4 第 2 章 核心概念界定及理论基础 2.1 核心概念 2.1.1 人力资源 “资源”英文翻译为 Resoures，它属于是一个经济学领域当中的名词，其主要 指的是人类社会活动所产生以及自然产生的社会资源。社会资源的种类相当多， 只要社会生活、生产、建设、发展对其有需求，便都可以将其视作为资源，例如 树木、水、石油等，在众多的社会资源当中，最为重要的莫过于人，其对于社会 的生活、生产以及建设、发展的影响是最大的、最直接的，同时也是最不可或缺 的，将人视作社会资源，便是人力资源，英文翻译为 Human Resources，简称 HR [10] 。 恩格斯和马克思对人力资源做出过解释和定义，他们认为人力资源包括两个层次 的内容和含义，其一个方面是客观存在的事物，如人的本身，以及其所具有的改 变事物的能力，另一个方面是人的精神和智力，它可以影响人的行为，能够产生 的作用更加巨大。 新华字典对“人力资源”也做出过直接的解释和定义，它认为，人力资源是 在一定区域（如一个国家）内，加总所有的工作能力，包括那些适合工作的年龄 的，还包括那些超过或不足以参加工作年龄的，这是一个更为直观的、精确的定 义。在市场经济的环境条件和思想理念之下，人力资源也被看作是劳动力、劳动 力资源，是推动社会生活、生产、建设、发展的先决条件，能够对自然资源进行 改造，并创造出新的资源、财富，这些资源财富可以是实体的，也可以是精神的 [11] 。 2.1.2 人力资源管理 “管理”英文翻译为 Management，我国的新华字典对其作出的定义解释是， 在社会组织与活动当中，为了达成一定的目标，做出的协调措施。具体来说，其 包括四个方面的含义，首先它的目标是为了达成某种目的，其次它的本质是对活 动过程进行协调，再者是它存在与活动过程当中，最后是它针对的对象是人。 人力资源管理的英文翻译为 Human Resource Management，专业领域当中将其 简称为 HRM，其指的是通过具有科学性、合理性的手段，对人进行一系列的培训、 调度、使用等活动。具体到实践来说，人力资源包括更多的内容，如以人为本的 理念和以现代经济学为基础的指导，采取具体管理措施如招聘管理、甄选管理、 培训管理、薪酬管理、绩效管理等科学、合理和高效的应用，达到满足企业发展 进程中对人才的需要的目的，使企业能在任何发展阶段都能获得人才的保障及支 持 [12] 。企业人力资源管理不仅仅需要关注企业当前的员工，还需要结合企业未来第 2 章 核心概念界定及理论基础 5 发展的战略部署，思考企业未来将需要什么样的人才，制定人才需求计划、招聘 计划、培养计划。从整体上看，企业的人力资源管理主要包含了六方面的因素， 第一个方面是人力资源规划、第二个方面是招聘和配置、第三个方面是培训和开 发、第四个方面是绩效管理、第五个方面是薪酬福利管理、第六个方面是劳动关 系管理 [13] 。 2.1.3 人力资源激励 谈到人力资源激励机制，我们先要从人力资源管理开始。人力资源管理视人 才为最重要的战略资源，通过科学合理的手段，开展一系列的培训、调度和使用 活动。具体到实践，人力资源包含更多的内容，如以人为本的理念和基于现代经 济学的指导，采取的具体管理措施如招聘管理、甄选管理、培训管理、薪酬管理、 绩效管理、激励管理等内容，实现人力资源的科学、合理、高效的应用 [14] 。人力 资源激励，可以说是在人力资源管理中最关键的环节。其核心理念是利用物质、 精神等手段，充分调动人才积极性，达到增强本职工作的主观能动性，从而进一 步激发创造力、创新力，提高工作热情程度，使优秀的人才能在本职工作中发挥 更大的作用及价值，并确保人才和企业的共赢发展 [15] 。 2.2 理论基础 2.2.1 多因素理论 1954 年，马斯洛提出了人的需求层次理论，这一理论的核心观点是，人的生 理需求、社交的意愿、安全感、受尊重程度和自我实现是人的基本生存需求。马 斯洛提出人的需求能够发挥出决定性的激励作用，如果物质激励无法真正满足人 的实际需求，就应当进行精神激励。Orofo 提出马斯洛的需求理论即是 ERG 理论， 他的主要内容是生存、成长和关系。在这以后，赫兹伯格还提出了激励-保健双因 素理论。他认为，单纯的凭借提高工资及优化工作环境等因素去激励员工是不能 发挥出激励的真正作用，为进一步激发员工工作主动性，企业管理者还需要给员 工带来做出贡献和成就的工作条件，关键在于让员工真正能够意识到自身的工作 责任，力求保证员工的自我实现感和企业认同感 [16] 。麦克利兰提出了成就需要理 论，他认为，情感、权力和成就是人们的基本需求，因此，他认为管理者及经理 人必须根据员工的基本需求指导管理实践。 2.2.2 行为改造理论 行为改造理论的关键在于激励的目的和对人的需求的改进效果，通常来说包 含了挫折、归因和操作性条件反射理论。“挫折论”一般是研究面临困难或逆境工行 A 网点的员工激励问题研究 6 的人的实际心理状态，这是著名心理学家亚当斯提出来的。保罗o赫塞与肯尼斯o 布兰查德联合研究的“操作性条件反射理论”认为，由于某些特定的环境，人们 通常会表现出某些行为。因此，人们会考虑积极的和消极的后果，以满足修正的 具体要求。“归因论”是适应环境的做法，通常是通过对实际环境进行预测和调 整。著名心理学家海德认为，结果是运气、难度、能力和努力程度的一种结合 [17] 。 2.2.3 过程激励理论 过程激励理论一般是对人类行为动机及目标的研究，包括亚当斯提出的公平 理论、佛鲁姆提出的期望效价理论和波特与劳勒提出的综合激励理论。由佛鲁姆 在 1964 年所写的《工作与激励》中正式发表了期望模式理论，全面分析了一种行 为的可能达到的目标及结果，从而对激励价值与效力实施评价，得出预期的概率。 也就是说，最高的激励一般是在人们对某种行为产生的结果及预期进行评价以后， 在较高水平的状态下就可以出现。 2.2.4 马斯洛需求层次理论 生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现，依次从低到高排序的 五类需求，是由美国心理学家马斯洛在 1943 年《人类激励理论》论文中所提出的 需求层次理论。这五类需求的顺序不是完全固定的，在一定程度上可以发生变化。 需求层次理论有两个基本出发点，第一种情况是每个人都需要，在某一层的需求 得到了满足以后，另一层的需要才有可能出现；第二种情况是在多种需求没有得 到满足之前，先要满足最迫切的需求，这种需求在得到满足以后，后面的需求才 体现出激励的作用。通常来讲，当其中一个层次的需求得到相对满足时，会发展 到更高阶的需求，成为行为的驱动力。与此相应的，获得基本满足感的需要不再 是激励力量。每一种需求均不会由于有更高阶的需求而消失。每个级别的需求相 互依赖且有重叠，在高阶的需求得到发展以后，低阶的需求仍然存在，但对行为 的影响程度大大降低。第 3 章 工行 A 网点员工绩效激励考核的现状和问题分析 7 第 3 章 工行 A 网点员工绩效激励考核的现状和问题分析 3.1 基本情况 工行 A 网点地处城区中心位置，所在主干道工行网点仅此一家，该网点员工 人数 12 人，其中网点负责人 1 位，网点负责人副职 1 位，现场主管 2 位，客户经 理 3 位，客服经理 5 位。截止 2017 年末，该行各项存款余额 8.6 亿元，任务完成 率 87.5%；各项贷款余额 2.5 亿元，任务完成率 56.1%；中间业务收入完成 865.7 万元，任务完成率 102%。 3.2 工行 A 网点的绩效考核现状 工行 A 网点建立了基于 KPI 的绩效考核 [18] ，每年度、季度和月度首先通过工 行内部系统提取 KPI 指标，并进行分类管理、实施了分层激励的制度。首先，A 网点分解上级行的战略目标，通过整合与控制 KPI 指标，使得员工绩效是总行目 标战略的体现。第二，该网点提倡实现效益最大化，所有产品全部以计价的方式 来体现，提倡“多劳多得”、“少劳少得”的理念。通过问卷调查统计的方式， 从人员结构基本情况、绩效考核管理效率、激励作用、绩效考核满意度、反馈机 制、激励方式与手段六个方面展现考核现状，问卷见附件。 3.2.1 人员结构基本情况 （1）员工结构年轻化 通过调查统计，工行 A 网点的员工年龄主要集中在 30-40 岁，如图 3.1 所示。 青年员工不但注重征求广泛意见，更加强调体会的感受，他们常常充满朝气，强 调自我价值的最终实现，希望自己的才能可以获得更多的发展空间，从而得到他 人的认可与尊重。不管是在日常生活亦或是实际工作中，青年员工都能够尽自己 最大的努力来获取更多的知识储备，他们具有非常强烈的自尊心，十分强调社会 实践经验的积累，更加重视那些可以实现和提升自我价值的工作。工行 A 网点的员工激励问题研究 8 图 3.1 年龄结构图 （2）员工结构知识化 工行 A 网点员工的学历水平相对来说较高，大专及以上学历的员工约为 92% 左右，本科及以上学历的员工约为 50%左右，如图 3.2 所示。相对于其他行业来说， 银行对于基层员工的学历给出了较高的标准，现阶段工行 A 网点对新上岗员工的 最低要求便是本科及以上。高学历也代表了高标准，所以工行 A 网点基层员工也 对自身的工作提出了新的要求，他们中的大部分都不单纯的局限于做好简单重复 的工作，对于他们而言工作不单单是谋求升级的方式，他们更加期待能够在实际 工作中实现自己的人生价值 [19] 。 图 3.2 学历结构图 （3）员工结构中女性偏多 工行 A 网点员工中女性员工数量已经达到 83.33%,12 个员工 10 位是女性，也第 3 章 工行 A 网点员工绩效激励考核的现状和问题分析 9 是该行的主要力量。女性员工基本上都表现出良好的气质与外部形象，成为了工 行 A 网点基层岗位的美丽风景线，她们借助于自身天然的亲和力以及专业的业务 素质，对于银行各项业务的拓展和客户维护工作带来了非常大的帮助。在实际的 管理工作中，对于女性员工的很多特殊需求比如说年度定期体检、带薪产假、孕 前减压以及哺乳期假期等应当通过多种不同的方式给予关怀。 3.2.2 绩效考核管理效率不高 对于工行 A 网点内部来说，现阶段的激励对策依旧是短期物理激励为主，甚 至还存在粗放型的管理意识，还保持在过去那种“升官发财”的传统思想，且在 日常管理活动中相对疏忽，也没有积极应用精细化管理模式。科学的激励方式即 是依靠完善的制度流程，从而建立科学的约束机制，真正实现以人为本、人尽其 才，为基层员工创造一个更加和谐的工作环境，让其可以更安心的参与工作。然 而目前这些工作仅仅局限在形式和表面，少数管理人员自身综合素质能力不是很 高，只会人云亦云以及持续下达任务、罚款及扣分等消极激励措施的应用在很大 程度上超出了奖励与表扬等正面激励，他们并不了解应当怎样更加科学的开展激 励工作，从而导致激励手段不能够真正得以贯彻执行，同时还有部分基层管理人 员存在较大的权力欲望，通过一些专制型的方式来让部分职工出现了抵触和厌倦 情绪。根据调查问卷显示，58%的人认为岗位绩效考核指标和实际工作不吻合，如 图 3.3 所示。 图 3.3 考核指标与实际工作吻合程度图 3.2.3 薪酬激励作用弱化 薪酬福利的增加是吸引和留住优秀人才的一种有效手段。工行 A 网点的大多工行 A 网点的员工激励问题研究 10 数员工薪酬处在同地区同行业的中上游水平，然而却依旧表现出以下几方面的问 题，第一，工行 A 网点内部薪酬结构表现出严重的两极分化，尤其是对基层员工 来说，2014 年之前的员工等级和薪酬在很大程度上领先于之后上岗的新员工，一 部分新上岗的员工，每年岗位工资和老员工几个月的工资差不多，若扣除其他保 险后，部分员工甚至难以支付房租和生活费用，导致部分员工的工作积极性受到 了很大的影响；第二，新上岗员工漫长的试用期也会在很大程度上对他们的工作 心态带来影响，试用期除岗位工资外基本上不存在绩效工资，还有很多基层员工 长时间处于未聘用状态，导致他们的工作兴趣大大降低；第三，基层员工的薪酬 福利与具体业务完成数量并未全面挂钩，薪酬福利与个人工作业绩尚未完全吻合， 导致大锅饭问题依旧严峻，A 网点所制定的激励机制尚未发挥出应有价值。 根据调查显示，一半以上的员工认为考核指标与工作效率关系不大或不确定， 如图 3.4 所示，三分之一的人认为绩效考核角色分工不清晰，如图 3.5 所示，一半 以上的人认为管理者执行绩效评价时表现的不公正或非常不公正，如图 3.6 所示， 并且三分之二的员工认为薪酬差距大或非常大，如图 3.7 所示。 综合来说，工行 A 网点基层员工的薪酬福利从表面上来看较好，但因为薪酬 制度不完善，导致员工依旧会存在频繁跳槽的问题。 图 3.4 考核指标与工作效率关系图第 3 章 工行 A 网点员工绩效激励考核的现状和问题分析 11 图 3.5 角色分工清晰程度图 图 3.6 管理者公正程度图工行 A 网点的员工激励问题研究 12 图 3.7 薪酬差距程度图 3.2.4 绩效考核满意度低 大多数基层员工对于绩效考核评价的合理性与全面性都存在一定的意见，对 工行 A 网点来说，绩效考核评价体系制定和实施已经多年，各个员工的绩效考核 都包含了定性与定量两个组成部分，详细来说定性即是对岗位进行认定，对实际 工作、职业规划、培训计划等进行检查。根据调查显示，三分之二的员工认为绩 效考核指标清晰度较高，如图 3.8 所示，但绝大多数员工认为工作目标和组织目标 不一致，如图 3.9 所示，这就导致了绩效考核的满意度下降。在开始执行绩效考核 评价体系时能够发挥出一定的作用和效果，同时也很好的激发出了员工的工作主 动性，让其可以更为注重工作效率与时间，可以将自己的潜力真正挖掘出来做好 自身工作。各级管理人员在进行任务指标下发的过程中通常是层层分解，并未合 理配置，导致部分岗位工作性质较为模糊，绩效考核难以发挥出真正的价值。在 民主评议过程中，部分管理人员会受到自身情绪的干扰，对各个基层岗位工作进 行自我臆测，而并非能够结合基层员工的实践工作来处理问题，也有部分管理人 员为了自己的便利性，把绩效考核评价工作变成了吃大锅饭的模式，如此一来会 在很大程度上影响到整个工作团队的凝聚力，导致部分员工采取走人情关系的方 式提高自己的职位和薪资。第 3 章 工行 A 网点员工绩效激励考核的现状和问题分析 13 图 3.8 绩效考核指标清晰程度图 图 3.9 工作目标与组织目标一致程度图 3.2.5 绩效考核反馈机制不完善 工行 A 网点基层员工对绩效合约或考核任务的认同度明显不足，同时管理人 员对沟通与辅导工作也并未引起充分的重视与关注，三分之一以上的员工认为绩 效考核培训很少，如图 3.10 所示，从而导致基层员工的工作步调尚未保持一致。 很多员工个人利益诉求无法获得满足，如图 3.11 所示。另外，工行 A 网点上级行 目标尚未贯彻落实，表现出口号超过行动的问题，然而，它并没有起到实际的经 营活动的激励作用，并没有有效地进行绩效考核和辅导培训，如图 3.12 所示。工行 A 网点的员工激励问题研究 14 图 3.10 培训频度图 图 3.11 沟通频度图第 3 章 工行 A 网点员工绩效激励考核的现状和问题分析 15 图 3.12 反馈程度图 3.2.6 激励方式与手段不丰富 工行 A 网点基层员工对培训活动内容的满意程度不是很高，社会的持续发展 和金融业的逐渐创新，导致银行基层员工知识强化现象逐渐凸显。不单单要让基 层员工具备较强的专业能力，同时还需要具备一定的综合素质。而市场竞争的日 益提升，知识更新换代，让员工学习与培训成为银行必须要重视的一项工作。大 部分基层员工都非常关注自身的成长与发展，非常渴望能够参与培训学习，这也 是很多员工所重视的一种有价值的激励形式。所以培训不单单是对员工自身潜能 的开发利用，同时也属于一种非常好的激励手段。工行 A 网点员工认为绩效考核 对员工自身发展关联度不大，难以达到员工期望水平，如图 3.13 所示。虽然该行 一直都非常关注培训给员工带来的激励效果，但是实际情况是激励内容与形式单 一化，如图 3.14 所示，并未结合员工的年龄、学历以及岗位展开针对性的激励措 施，导致参与培训的员工无法获得实质性的进步，也造成了时间的浪费，员工心 理上对轮岗、提拔等的期望与最终的激励效果存在较大的反差。工行 A 网点的员工激励问题研究 16 图 3.13 对员工发展的帮助程度图 图 3.14 激励方式图 3.3 工行 A 网点员工激励问题原因 3.3.1 基于基层员工激励的管理效率较低 （1）基层管理人员自身职能并未有效发挥 基层管理人员属于联系上级管理者和基层员工的重要纽带，并未发挥出上传 下达的职能作用。其一，基层管理者的年龄相对年轻，更加看重业务能力，但他 们不具备丰富的管理经验，管理活动中存在较强的主观性；其二，基层管理者需 要面对较为沉重的业务压力，导致其往往没有精力和时间来对基层员工进行激励； 其三，基层管理者自身也属于基层员工的一份子，当其职业诉求尚未获得满足时第 3 章 工行 A 网点员工绩效激励考核的现状和问题分析 17 便无法有效的激励其他员工，这样的情绪也会对整个工作氛围产生影响。 （2）基层员工的参与积极性不高 因为银行业自身所表现出来的特点，基层员工对于上级的指示和要求往往是 说一不二的，并未形成自身的独特思维，员工难以直接参与到实际管理活动中来。 银行上级管理人员制定决策的过程中并未遵循基层员工的看法和意见，导致基层 员工常常只可以选择被动执行，慢慢失去了自我意识。所以，基层员工的自身归 属感不是很强，建设先进文化还需要进一步推进。 3.3.2 绩效考核与基层员工激励脱节 在基层员工激励体系中，绩效考核是关键，同时也在人才选拔以及薪酬分配 之中发挥着非常重要的作用。现阶段，工行 A 网点已经构建了比较完善的绩效考 核系统，以“平衡记分卡”为载体（对应设置了 KPI 相关的指标），从而对工行 A 网点的基层员工的绩效进行全面考核。但是平衡记分卡这类绩效考核手段在对 员工激励并没有太明显的作用，尤其是针对工行 A 网点的基层员工，其考核结果 仅是对员工的表现进行客观的评价，但是并没有与员工的实际工作成绩进行挂钩， 进而导致基层员工激励与绩效考核出现了脱节，主要表现是为了考核而进行考核。 通常来讲，基层员工所从事的工作比较复杂，而且数量多，所以，关于基层员工 的工作绩效考核难以用精准的量化方式进行表达，通常来讲，工行 A 网点基层员 工的工作成果基本是由上级负责人进行评估，而普遍做法是根据负责人的主观印 象进行打分 [20] 。 （1）忽略了岗位差异 工行 A 网点基层员工的岗位数量比较多，因此，从事的工作也存在一定的差 异。然而，目前的评估标准，没有充分地在不同的岗位上体现出来，其中还有一 些不能进行打分量化，加之在打分方面不够客观，通常容易引起该行基层员工的 不满。 （2）轻视过程重视结果 在整个人力资源管理方面，绩效考核非常重要，其作用不仅是考核员工的实 际表现，而且还包含了对如何设定基层员工的考核指标，同时还涉及到考核结果 方面的沟通以及问题反馈。所以，仅对基层员工的实际表现进行打分，往往无法 发挥绩效考核的激励作用。 3.3.3 薪酬体系不完善 （1）工行 A 网点职位薪酬等级划分不够明确 工行 A 网点基层员工个人之间的薪酬等级以及标准存在差异。例如，2008 年 之前进入工行 A 网点的基层员工目前享受的薪酬待遇标准是最高的，而 2008 至工行 A 网点的员工激励问题研究 18 2010 年之间，标准逐步开始降低，2011 年标准大幅度进行了降低，无法将员工综 合能力之间的差别体现出来，进而出现了一个局面，即很多老员工可以躺着拿高 薪，而一些有着真材实料、能力高的员工却郁郁不得志。 （2）薪酬发放结构不够合理 工行 A 网点员工当前的职级工资是按月发放的，而绩效奖金是季度考核发放 的，每年的奖励通常是在年底发放。在扣除医疗保险、失业保险、养老保险、住 房公积金后，员工的工资很少。另外，倘若任务完成不够理想或者负责人打分不 高也会影响到绩效奖金。从实际情况来看，工行 A 网点很多基层员工基本依靠着 银行信用卡过日子，另外，银行年末所发的任务奖金数额往往很大，甚至超过每 月薪酬待遇的总和，这就意味着扣税也会更好。整体来讲，工行 A 网点薪酬发放 结构不合理，从而影响到实际的激励效果，从银行员工的看法来讲就是“一年盼 到头惊喜一次” [23] 。 （3）福利激励效果并不明显 银行固有的福利待遇是吸引很多人入职的主要原因之一，因为银行员工的福 利已经是基层员工收入中非常重要的一个部分。工行 A 网点结合自身实际情况推 出了弹性福利让基层员工进行选择，然而在福利发放的过程中，又往往会根据部 门效益“一视同仁”，所以最终所产生的激励效果非常有限。 3.3.4 激励体系不能满足基层员工需求 工行 A 网点针对基层员工的激励体系主要内容是短期的物质激励。随着时代 的发展，人们的各类需求开始发生变化，物质激励固然具有一定的优势，但是单 一化的物质激励目前已经无法满足该行基层员工的实际需求。加之，工行 A 网点 基层员工学历平均水平有所提升以及年轻化的趋势，这类员工对薪酬、工作环境、 企业文化、发展空间、自身价值等方面都逐渐开始有着明确的要求，所以，短期 的物质激励难以满足当前基层员工的需求，其效果并不能达到预期，导致出现这 个问题的主要原因有， （1）重视负向激励，但轻视正向激励 负向激励是各大企业普遍使用的一种激励方式，在工行 A 网点中负向激励指 的是银行对基层员工出现操作错误时所给予的惩罚，银行对于员工的要求十分严 格，包括操作规范、职业操守、工作效率以及服务态度等方面都一套严格的体系。 基层员工稍有差池，银行便会对其采取罚款、通报批评等处罚措施。但是银行工 作是以服务为主，整个工作简单重复，在实际工作中基层员工容易出现消极情绪， 所以，工行 A 网点所采取的负向激励方式根本无法解决实际问题。反之，倘若可 以在正向激励方面下足功夫，反而可以激发基层员工的积极性。第 3 章 工行 A 网点员工绩效激励考核的现状和问题分析 19 （2）重视外在激励，但是轻内在激励 工行 A 网点的基层网点属于银行最小的执行单位，数量繁多，但是规模都很 小，加之没有管理权限以及部分决策权限。因此工行 A 网点基层员工在实际工作 难以获得自我实现的“内在激励”，更多的情况是短期的物质激励（外在激励） [21] 。 （3）重视物资激励，但轻精神激励 激励形式主要包括物质激励与精神激励，从工行 A 网点的激励体系来看，比 较重视物资激励，但是同时精神激励基本流于形式，大部分精神激励形式是以先 进性表彰方式为主，尤其是对于基层员工的激励作用来讲，可以说是微乎其微。 工行 A 网点管理层在实施物资激励的过程中，应该多考虑基层员工的需求，从他 们的角度入手，重点思考如何通过精神激励从而拉近基层员工与银行之间的距离， 尤其是基层员工的表现建议多进行正面反馈，这样才有利于激发员工的积极性， 让员工全身心投入到工作岗位之中 [22] 。 3.3.5 培训与职业发展渠道不完善 培训与职业发展渠道不完善，主要表现为， （1）培训体制不完善 从调查的实际情况来看，工行 A 网点基层员工培训机会很少。关于培训效果 需求分析以及培训效果评估工作也没有落实，没有做好基层员工培训调研工作， 所以培训内容与实际情况不相符合。 （2）培训质量以及层次都比较低 工行 A 网点实施的培训活动主要追求的是“业务速成”，所以，培训内容与 银行相关业务以及产品有着密切的关系，但是培训还有一个目标是挖掘员工的真 实潜能，而这方面在工行 A 网点的培训内容中并没有体现出来，整个培训形式比 较单一。培训形式通常采取的是在线方式或者远程视频的方式进行，所以，很多 基层员工往往采取应付的态度，签到后就离开或者打开电脑并没有进行学习，最 终培训质量无法达到预期。 （3）职业发展渠道不科学 银行基层员工的基数是比较大的，所以他们的晋升压力也非常大。银行内部 较为严密的机构设置和业绩为王的行业特点导致基层员工往往不具备较多的晋升 机会。很多银行的老员工甚至长达多年都处于基层岗位，这样就非常容易影响到 员工的工作积极性。同时银行自身的轮岗机会不是很多，即使争取到名额，由于 基层网点对效益的追求导致岗位轮换制度难以贯彻执行，很多有才能的优秀员工 的潜力无法得以充分发挥。工行 A 网点的员工激励问题研究 20 第 4 章 网点员工绩效考核激励改进基本思路 4.1 基本导向和原则 4.1.1 坚持以客户为中心 网点考核要转变以产品销售为主要导向的网点考核分配模式，在达到获客、 活客和黏客目标的基础上构建考核激励体系，充分传递为客户创造价值的理念， 引导网点员工为客户提供更专业的金融服务和更优质的体验。 4.1.2 坚持以效益为导向 基层网点要加强业绩精细化核算，引入量价协调和成本效益理念，科学设计 员工考核内容和绩效挂钩机制，从而引导员工把个人工作目标和组织目标相结合， 立足本职岗位多做贡献。 4.1.3 坚持以人为本 各网点要着眼于员工的全面发展和价值实现，绩效考核激励体系力求清晰规 范、简明聚焦、公正透明，引导员工充分参与绩效管理过程，提高员工对考核激 励的公平感和满意程度。 4.2 建立科学的考核管理体系 网点是银行战略目标落地的关键环节，每个机构要更加关注并参与网点的考 核激励管理，并且各自分工协作、各有侧重点。鼓励各级行因地制宜实施网点员 工穿透式考核、直通式管理，促进考核主体上移，缩短战略传导链条，完善考核 管理效率。 总行负责制定网点员工考核激励的原则、导向与管理规范，开发完善考核管 理系统，提供绩效考核管理培训支持，推广优秀考核模板与经验。 一级分行负责组织推动二级分行制定网点员工考核激励办法，完善员工晋升 发展和人才培养机制，总结和推荐成功实践案例，开展监督指导等。 二级分行和一级支行要充分结合实际情况制定网点员工的激励办法，综合考 虑管理基础、管理幅度、网点岗位标准化流程等因素 [24] ，鼓励和支持有条件的二 级分行或一级支行直接确定网点的考核指标和权重，直接考核网点的定量指标， 增强网点考核的透明度与公平性。 为避免信息的不对称性和现场的管理缺位，应赋予网点负责人一定的考核评 价权和收入分配权，主要负责确定员工的业绩、评价员工的定性指标，并且要做 好沟通与辅导工作。根据逐级考核模式，网点负责人还要根据分行考核办法与规第 4 章 网点员工绩效考核激励改进基本思路 21 则的要求，制定出本网点员工考核的细则，并且组织实施工作。 4.3 合理设计考核内容 4.3.1 网点负责人考核内容 网点负责人主要负责网点全面工作，实行综合绩效考核。主要考核内容应包 括经营业绩、风险控制和履职评价三方面。经营业绩侧重于效益贡献、客户发展、 存款增长、产品渗透、服务质量等纬度，鼓励具备条件的分支行引入同业网点竞 争力等因素。风险控制侧重于运营风险、内控案件防范、资产质量等维度。履职 评价侧重于年度重点工作、团队建设、个人能力发展等维度 [25] 。可通过与网点负 责人签订绩效合约或目标责任书的方式开展考核，强化管理者对组织绩效的承诺 和责任意识。 4.3.2 网点负责人副职考核内容 网点负责人副职的考核实行综合绩效模式。副职按照分工的要求，直接分解 落实网点负责人的绩效考核指标，并与网点整体的经营业绩挂钩。营销副职重点 考核客户发展、营销任务、交叉销售和风险控制等指标；运营管理副职重点考核 运行质量、服务管理和风险控制等指标。可通过网点负责人与副职签订绩效合约 或目标责任书的方式开展考核。 4.3.3 运营主管（含大堂值班经理）考核内容 运营主管（含大堂值班经理）主要负责网点运营组织管理和内部管理，以综 合绩效考核为主，考核内容主要包括运营组织、运营质效、风险管理、服务质量 等。考核结果可在一定比例范围内与网点整体经营业绩挂钩。 4.3.4 客户经理考核内容 客户经理主要负责客户的开发、深入维护和产品销售的工作，基于其对营业 的贡献，建立业绩积分制的模式，以实行综合绩效考核与产品计价考核相结合的 考核方式。基于管户包的基础，主要考核内容应该包括管户包金融资产增长、存 款增长、客户拓展、产品渗透、管户结构变化、重点销售任务完成情况、风险控 制、履职规范等，鼓励具备条件的分支行采取管户包营业贡献指标。对个人和对 公客户经理分设的机构，要设置交叉销售指标 [26] ，对同时承担个人和对公客户营 销的客户经理，要兼顾两类客户及相应产品的营销任务。 4.3.5 客服经理（含大堂经理）考核内容 客服经理（含大堂经理）主要负责网点厅堂服务、智能服务现场核验、识别工行 A 网点的员工激励问题研究 22 推介营销，并可以兼职处理柜面业务或者客户营销，基于综合绩效考核，主要的 考核内容包括客户引导推荐、网点业务量、客户服务质量、智能服务风险防控等。 对兼职柜面业务处理的，可设置柜面业务量考核指标；对有明确营销管户、客户 拓展或产品销售任务的，可设置相关任务指标，并考虑其有效兼职时间等因素合 理设置目标值。 4.3.6 柜员考核内容 柜员主要负责为客户提供柜面服务，并可兼职智能服务现场核验和厅堂服务， 可实行业务量考核和综合绩效考核相结合的考核方式。业务量考核指标可将智能 设备、外围系统业务量按照一定比例还原计入柜员业务量。综合绩效考核主要考 核其客户服务质量、核算质效和营销推荐等内容。其中核算质效指标可根据合理 的风险容忍度设定相关运营质量、效率指标目标值。对柜员有明确客户拓展或产 品销售任务的，可设置相关任务指标，并考虑其有效营销时间等因素合理设置目 标值。 4.4 完善考核机制设计 4.4.1 合理考核产品销售业绩 实施产品计价奖励的分支行，产品目录原则上由二级分行严格选定，只有与 客户服务战略及核心经营指标相关度较高、适合网点全员营销的重点产品发展， 才能纳入奖励范围。产品计价奖励标准原则上由二级分行或一级支行统筹产品收 入贡献和成本占用等因素测算确定，保证量价协调。突出岗位核心职责要求，各 类岗位有限制地参与产品计价奖励，网点负责人正副职原则上不参与产品计价奖 励，运营主管、客户经理、客服经理、柜员的综合绩效考核未达标的，其产品计 价奖励应打折或取消。 4.4.2 建立完善网点业绩分润机制 网点员工的绩效激励考核结果、收入如何分配要与网点的整体经营业绩相挂 钩，从而避免员工只重视个人绩效目标而忽略了网点的整体经营业绩。为进一步 鼓励员工加强团队协作，要建立业绩的分润机制，并根据每个流程的各个环节的 工作难度、价值贡献度及风险承担度 [27] ，明确推荐人、营销人和承办人的业绩分 成比例，达到充分调动员工协作的积极性。 4.4.3 科学选取考核指标及设定考核目标 对上级行的各种检测分析类指标，要结合实际分析是否适合考核网点员工、 是否有利于改进客户体验、是否有利于提高效益，避免造成员工行为与考核初衷第 4 章 网点员工绩效考核激励改进基本思路 23 背道而驰，各级分行和一级支行要针对市场经营环境变化，前瞻性谋划业务拓展 思路，在源头市场和源头业务上主动作为，给网点员工合理分配考核任务，避免 自上而下机械传导、层层加码。 4.5 丰富激励方式与手段，健全反馈机制 4.5.1 完善员工绩效工资分配管理 薪酬资源优先向网点倾斜，员工考核结果与绩效分配挂钩，合理确定同类岗 位、不同考核结果员工之间的绩效工资差异，体现奖优罚劣。员工绩效工资分配 主要依据综合绩效考核结果核定，产品计价考核挂钩绩效工资原则上不应超过员 工绩效工资总量的 40%，强化客服服务和价值贡献导向。 4.5.2 健全员工晋升发展机制 在网点员工工资等级档次和职务层级正常晋升的基础上，对优秀网点员工加 快职务层级晋升或给予工资等级档次奖励性晋升。针对网点负责人和客户经理岗 位，支行应结合自身实际探索建立以业绩为基础、能上能下的晋升发展机制，鼓 励优秀年轻员工网点负责人、客户经理岗位锻炼成长。 4.5.3 做好绩效沟通与辅导 在考核的初期，各级管理者要在充分沟通的基础上与员工签订绩效合约或明 确考核任务，让员工正确理解考核导向与要求。在考核期内，管理者要跟踪了解 员工任务完成进度，并做好支持辅导工作，同时还要对员工的工作方法进行帮助。 在考核期末，管理者要把考核结果和员工充分沟通确认。对于工资等级档次调整、 绩效工资分配等与员工切身利益相关的信息，要及时告知员工。对绩优员工进行 正向激励，共同探讨进一步提升工作业绩的方法和措施；对业绩较差的员工进行 积极辅导，查找存在的原因或问题，共同研究制定改进工作的有效措施，力争组 织与个人绩效目标的共同实现。 4.5.4 丰富激励方式与手段 各行要加强网点员工荣誉激励体系建设，通过评优评先、授予团队和个人荣 誉称号等措施，加大对优秀基层员工的精神奖励，鼓励和弘扬工匠精神。将考核 结果作为年度考评、奖励休假、福利待遇的依据，持续激发出网点员工的积极性 和正能量。各级分支行要重视对员工考核结果的分析，强化考核结果在教育培训 等方面的应用，为绩效考核结果优良的员工提供更有针对性的培训和轮岗机会。工行 A 网点的员工激励问题研究 24 第 5 章 工行 A 网点员工考核激励实施优化 5.1 激励考核的主要架构模式 针对以上不足及建议，根据 A 网点的特点，建议实行“岗位考核为主、产品 计价为辅”的考核模式，二级分行直接考核到网点的每一个员工，引入存贷量价 协调考核指标，考核的依据主要通过存款、贷款、中收产品三张收益计算表（以 下简称“三张表”考核），计算出产品的收益贡献积分，并根据积分奖励直接兑 现到网点，再通过网点分配到员工。 市分行可将网点员工绩效考核结果主要应用在四个方面。首先与绩效工资分 配紧密挂钩，实现“以绩定奖”。第二是作为年度评优和岗位调整的主要依据。 第三是作为晋升职级的主要依据，网点负责人、客户经理、客服经理的职务层级 要和考核排名挂钩，以排名的高低来定岗位，从而打通网点和员工升降通道。四 是与专项评优评先及培训机会挂钩，考核排名靠前的员工能有更多评先评优及培 训机会，例如优先进入人才储备库，优先评选先进，推荐参加资格认证培训和考 试等。 5.2 考核机制设计要点 为了解决绩效考核不精、激励手段不多、营销方式不细等问题，可利用工行 MOVA 系统强大的数据应用功能，主要是通过存款、贷款、中收产品的三张计算 表格，计算产品收益直接到基层网点，按季度进行考核，直接根据积分奖励直接 兑现到网点，网点负责人按照网点员工价值贡献情况分配，引导基层每一位员工 学会算每一笔产品收益的账。“三张表”产品收益所对应的绩效工资还与网点经 营计划挂钩，网点存款、贷款和中收发展计划中的任何一项没有完成，该项产品 收益相对的绩效工资就要打折计算。 5.2.1 存款收益计算表 计算公式，存款收益积分=日均存款增量×存款利差。 其中，存款增量分本币公司存款、本币机构存款、本币储蓄存款、外币存款、 同业存款五大类计算，剔除保本理财、结构性存款等，以当季日均增量为考核计 价基础，数据采集来源于 MOVA 系统。各品种存款利差根据存款利率与上级行资 金价格确定。对上浮利率的活期和定期一年以下的存款积分打五折，对上浮利率 的一年以上定期存款不纳入积分。这样可以促使员工更加关注存款日均增量和付 息率，想法设法使客户存款合理“停留”在账户，以资产配置等非价格手段引导第 5 章 工行 A 网点员工考核激励实施优化 25 高净值客户存款。同时，存款考核要考虑同业竞争力因素。 5.2.2 贷款收益计价表 计算公式，贷款收益积分=新发放贷款金额×利差×利率浮动系数×期间系数。 其中，人民币公司类贷款和房地产开发贷款逐笔计算，个人按揭贷款和个人 非住房贷款分期限、分利率浮动档次归类计算；外币贷款和其他类贷款按到期日 或至年末的净收益计算；贴现类按当期的实际净收益计算。贷款新发放额来源于 信贷返传清单，分品种计算收益；贷款利息差来源于总、省行资金配置价格；利 率浮动系数来源于信贷返传清单，利率下浮一定程度不予以奖励；期间系数是指 为实现贷款“早投放、早受益”的价值管理目标，按年内收益月数在 0.1 至 1 之间 确定。这样可以促使员工更加关注市场机遇和产品议价，及早抢占市场“快投放、 早受益”，不依赖利率优惠手段主动为客户寻找综合金融解决方案。 5.2.3 中收产品收益计算表 计算公式，中间业务收益积分=中收实际收入×计算率。 中间业务收入产品，按实际收入贡献的一定比例确定奖励标准。对批发类产 品和零售类产品区别定价，适当提高战略成长性产品计价比例，根据市场情况每 月进行调整，提高配置效率。中间业务收入数据来源于 MOVA 中收科目加上各专 业还原数据。 5.3 绩效考核表 5.3.1 网点综合业绩考核表 网点综合业绩考核表由分行向网点签定，合计分值为 100 分，主要的考核内 容是日均存款、净利润、中间业务收入、人均经营类指标和客户发展类指标，如 表 5.1 所示。工行 A 网点的员工激励问题研究 26 表 5.1 网点综合业绩考核表 指标 分值 单项指标值 一、效益贡献类指标 （一）净利润 贡献度 5 功效系数法，即，对单项指标的 指标值从高到低进行排序，指标 值最低的网点得分 0 分，其他网 点按如下公式积分，单项指标得 分=（R-T1）/（T2-T1）×分值， 其中，R 表示单项指标的指标值， T2、T1 表示单项指标的最高值和 最低值 增长率 4 网点业绩/同类网均业绩×分值 （二）个人类中间业务 收入 贡献度 5 网点业绩/同类网均业绩×分值 增长率 4 网点业绩/同类网均业绩×分值 （三）公司类中间业务 收入 贡献度 5 网点业绩/同类网均业绩×分值 增长率 4 网点业绩/同类网均业绩×分值 （四）储蓄存款日均余 额增量收益 贡献度 合计 20 分，其中对公 存款低于 10%的按照 7:3 考核，高于 20%的 按照 5:5（全功能网点 全部按照 5:5）考核 网点业绩/同类网均业绩×分值 增长率 网点业绩/同类网均业绩×分值 （五）对公存款日均余 额增量收益 贡献度 网点业绩/同类网均业绩×分值 增长率 网点业绩/同类网均业绩×分值 二、经营效益类指标 （六）人均净利润 10 网点业绩/同类网均业绩×分值 （七）人均收入 10 网点业绩/同类网均业绩×分值 （八）人均日均储蓄存 款增量收益 合计 20 分，其中对公 存款低于 10%的按照 7:3 考核，高于 20%的 按照 5:5（全功能网点 全部按照 5:5）考核 网点业绩/同类网均业绩×分值 （九）人均日均对公存 款增量收益 网点业绩/同类网均业绩×分值 三、客户发展类指标 （十）中高端客户增量 9 中高端客户增量/网点中高端客户 任务 （十一）战略成长性业 务 4 按增长率计算 合计 100第 5 章 工行 A 网点员工考核激励实施优化 27 5.3.2 网点负责人绩效合约表 网点负责人绩效合约表主要考核中间业务收入、储蓄存款收益、对公日均存 款收益、个人类重点业务、对公重点业务、现场服务管理、内控运营管理、服务 管理等指标，如表 5.2 所示。 表 5.2 网点负责人绩效合约表 序号 关键绩效指标 （KPI） 考核方法 权重分 目标等级 1 中间业务收入 网点业绩/当期计划×权 重分×中间业务收入市 场占比系数 25% T1 T1 T1 2 储蓄存款收益 网点业绩/当期计划×权 重分×中间业务收入市 场占比系数 合计占比20%， 对公存款上年 底日均低于 10%的按照 7:3 考核，高于20% 的按照 5:5（全 功能网点全部 按照 5:5）考核 全年 任务 ×100% 全年 任务 ×110% 全年 任务 ×120% 3 对公日均存款 收益 网点业绩/当期计划×权 重分×中间业务收入市 场占比系数 全年 任务 ×100% 全年 任务 ×110% 全年 任务 ×120% 4 个人类重点业 务 网点业绩/当期计划×权 重分 10% 全年 任务 ×100% 全年 任务 ×110% 全年 任务 ×120% 5 对公重点业务 网点业绩/当期计划×权 重分 10% 全年 任务 ×100% 全年 任务 ×110% 全年 任务 ×120% 6 现场服务管理 5% 80 分 85 分 90 分 7 内控运营管理 -40% 由内控和运管部门提供 相关方案，加扣分 8 服务管理 -10% 由总可管理部提供相关 方案，扣分项 合计 100% 5.3.3 个人理财经理绩效考核指标 个人理财经理主要考核岗位工资、管户收益工资、全产品计价工资、所认领 对公存款增量收益计价工资以及加扣分指标等，如表 5.3 所示。工行 A 网点的员工激励问题研究 28 表 5.3 个人理财经理薪酬构成及绩效考核指标 考核分类 考核内容 岗位工资 岗位等级工资根据所在网点类别和本人资格认证 等情况分别予以确定 管户收益工资 1、管户客户维护工资+管户日均存款收益工资；2、 管户日均存款收益工资=管户日均存款增量日均 收益×收益系数×目标任务完成值 全产品计价工资 全产品计价×（管户日均存款增量完成率×40%+网 点各项存款日均增量完成率×20%+网点各项中间 业务收入完成率×40%） 所认领对公存款增量收益计价工资 对公存款增量收益计价工资 加扣分指标 重点产品加扣分项、与客户互动、优质客户投诉、 内控合规检查等 5.3.4 对公客户经理绩效考核指标 对公客户经理主要考核岗位工资、管户对公存款日均收益工资、管户客户贷 款日均收益工资、全产品计价工资、所认领个人客户存款增量收益计价工资等， 如表 5.4 所示。 表 5.4 对公客户经理薪酬构成及绩效考核指标 考核分类 考核内容 岗位工资 岗位等级工资根据所在网点类别和本人资格认证等情况分别予以确定 管户对公存款 日均收益工资 1、管户客户日均存款增量日均收益×收益系数×目标任务完成值；2、管 户对公存款收益工资分为存量和增量，存量部分计价=管户日均存款收益 工资×（1-下降率），增量部分计价=管户日均存款增量收益工资+管户日 均存款增量日均收益×收益系数×目标完成值 管户客户贷款 日均收益工资 管户客户贷款增量日均收益×收益系数×目标任务完成值 全产品计价工 资 全产品计价×（管户日均存款增量完成率×40%+网点对公存款日均增量完 成率×20%+网点各项中间业务收入完成率×30%+国际业务完成率×10%） 所认领个人客 户存款增量收 益计价工资 个人存款增量收益计价工资 加扣分指标 重点产品加扣分项、与客户互动、优质客户投诉、内控合规检查等第 5 章 工行 A 网点员工考核激励实施优化 29 5.3.5 客服经理绩效考核指标 客服经理主要考核岗位工资、业务量绩效工资、网点日均存款收益工资、全 产品计价、加扣分指标等，如表 5.5 所示。 表 5.5 综合柜员薪酬构成及绩效考核指标 考核分类 考核内容 岗位工资 岗位等级工资根据所在网点类别和本人资格认证等情况分别予以确定 业务量绩效工资 根据柜员业务量，直接从总行网点运营评价管理系数取数，按标准业 务量计价。 网点日均存款收益工资 网点日均存款增量日均收益×收益系数×目标任务完成值 全产品计价 全产品计价×（各项日均存款增量完成率×50%+网点各项中间业务收入 完成率×50%） 加扣分指标 客户服务态度、业务差错等 5.4 建立基于员工多样性需求的激励体系 多因素理论认为，影响员工的思想、行为和积极性因素是多种多样的，这就 要求在员工激励当中要考虑员工的需求多样性的特点，构建多样式的激励体系。 同时必须要在充分考虑不同员工的差异化需求的基础上，细化到年龄、性别、岗 位、学历、家庭情况、兴趣爱好等方面之后，再对员工的需求进行分析并整合， 找到一个有效的激励点，最后采取不同的方式有针对性地展开“点穴式激励”， 达到满足员工的多样性需求的目的。 5.4.1 成就激励 每一个员工内心都有事业有成的渴望，激励体系要重点考虑如何满足员工的 工作成就感。所以 A 网点可设立管理提升奖、优质服务奖、文明服务奖等称号给 予表扬，针对专业序列的员工，可以设置如操作能手奖、技术创新奖等予以表扬。 5.4.2 情感激励 管理者往往会在经营指标压力的影响下，忽视了“人”的管理，往往会出现 忽略员工在工作以外的角色，如家长、小孩、对象等多种人性特征。由于这些特 征的存在，员工的需求也会有差异化，假如这些需求无法得到一定的满足，在日 常的工作中容易出现负能量不断增加的情况。因此需要加强情感激励，多在情感 的角度给予员工关爱，在遇到如工作问题、家庭问题、感情问题等特殊的情况时，工行 A 网点的员工激励问题研究 30 网点管理者应及时安抚，让每一个员工能感受到组织的关怀，进一步提升员工的 忠诚度。 5.4.3 建立符合实际需求的培训制度 对于每一家公司来说，培训的目的都是为了提供员工的综合履职能力，深挖 员工的潜能，不仅在员工的需求方面要加强分析，还要在未来的人才需求方面也 要加以分析，力求为员工提供有实际意义的培训，引导每一个员工做好职业生涯 规划。因此，为了推动企业的发展，还需要做好员工的培训工作。第 6 章 结语 31 第 6 章 结语 人力资源管理，是现代企业管理的一个重要组成部分，而员工的激励考核， 更是人力资源管理的重中之重，所以对此我们必须要保持高度的关注、重视和投 入力度，这紧紧关系着企业的市场竞争力与发展。本研究以工行 A 网点为例，客 观的调查了其员工激励现状，分析了其绩效激励考核存在的问题，分析了问题产 生的原因，并有针对性地提出了改进对策，希望能够通过本研究，进一步完善工 行 A 网点员工激励考核内容，以期能为工行 A 网点的员工激励实践提供参考。工行 A 网点的员工激励问题研究 32