第三阶段项目进程 主要成果 《中富证券战略分析报告》 《中富证券管理诊断报告》 《中富证券调查问卷分析报告》 《中富证券组织结构设计报告》 《中富证券流程设计报告》 《中富证券营销体系设计报告》 《中富证券岗位说明书汇编》 《中富证券岗位评价报告》 《中富证券薪酬管理制度》 《中富证券薪酬试算表》 《中富证券考核管理制度》 《中富证券关键岗位考核指标》 《中富证券培训管理制度》 《中富证券招聘管理制度》 《中富证券员工职业生涯规划与管理制度》 北京北大纵横管理咨询公司 机密 中富证券公司人力资源设计方案成果汇报报告 导读 薪酬体系设计 阶段一的简要回顾 薪酬设计步骤 新体系介绍 新旧体系衔接 考核体系设计 职业生涯规划与管理体系设计 培训体系设计 招聘体系设计 中富证券目前薪酬体系存在的主要问题回顾 绩效工资和个人业绩没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献 各营业部缺乏明确统一的薪酬分配导向，薪酬无法体现公司战略方向 目前的岗薪系列单一，系列划分不明确，使得工作性质完全不同的人员的特点无法在薪酬上得以体现； 薪酬体系不完整，不能很好地发挥各项薪酬的功能 总部的薪酬水平和分支机构的薪酬水平处于分割状态，没有确定标准 薪酬体系没有比较合理地体现不同岗位之间的相对价值，如对营业部、业务部门、职能部门、后勤部门等不同板块之间以及各个板块内部薪酬差距 薪酬没有真正体现业绩导向（自我） 没有建立内部协调的薪酬体系（内部） 没有建立以人为本的薪酬体系 薪酬分配形式不合理 薪酬不能驱动战略 没有明确的分配标准，分配的随意性较大 薪酬与考核联系不紧密，考核与薪酬之间缺乏接口 分配缺乏有效的约束机制，容易产生黑箱操作 岗位评价结果也显示，部分岗位目前薪酬与岗位价值背离 中富证券薪酬设计的原则和目标 重新设计的目标 通过采用新的职等体系，对同一职等中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬 按照层级的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例 强调业绩、业绩、业绩：未来奖金的发放将严格与公司、团队和个人的业绩挂钩 重新设计的原则 从整体上强化薪酬的激励作用 强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义 以薪酬趋动战略 与市场接轨 简明统一 导读 薪酬体系设计 阶段一的简要回顾 薪酬设计步骤 新体系介绍 新旧体系衔接 考核体系设计 职业生涯规划与管理体系设计 培训体系设计 招聘体系设计 设计步骤 第一步 岗位评价 第二步 薪酬总额 第三步薪酬变化范围 固动薪酬范围 变动薪酬范围 绩效工资确定 原则 所需 信息 成果 根据岗位职责、任职资格和工作特征等要素评定级别 岗位描述 评价因素表 建立职等系统 确定各岗位系数 根据中富员工薪酬现状和外部薪酬调查，确定各职等和薪档的标准薪酬总额 中富薪酬现状 外部薪酬调查 职等与薪档 确定各职等和薪档的薪酬总额 各职系内各职等起薪不一 职等内部各薪档跨度不一，档次走高，跨度越大，逐步拉开各职等、各薪档之间的差距 各职等和薪档的岗位系数 各职等的岗薪基数 额确定各职等和薪档的岗薪基数 确定各职等的固定薪酬变动范围 不同职系职等固定和变动薪酬的比例不同 不同职系间有差别 不同职等间有差别 各职等薪酬总额和固定薪酬总额 确定职等和薪档的变动薪酬基数 确定各职等和薪档的标准绩效工资 绩效工资与考核挂钩 强调公司、团队和个人业绩 标准绩效工资 考核结果 确定个人的绩效工资 得到 总薪酬 基本工资加绩效奖金 基本工资范围 绩效奖金范围 总薪酬 （1）建立新的职等系统 划分职系 将中富证券所有岗位根据岗位性质的不同，划分为三个职系，分别为：管理及行政辅助职系、技术职系和销售职系 确定岗位评价标准 对于管理及行政辅助职系，采用国际通行的评分法进行评价，确定22个因素，完成对这些岗位的评价 对于技术职系和销售职系的岗位，不单独进行评价，而是对照管理岗位的评价结果，确定一套独立的职等系统 确定职等系统 根据岗位评价的结果，确认中富证券的职等系统 对于未参与岗位评价岗位的处理 对于未参加岗位评价和新增加的岗位，参照参加评价岗位的结果，确定其在新职等中的位置；对于副职，参照正职在职等中的位置，下浮1-2个职等