从中国联通的发展战略角度来看，集团客户业务在公司总体经营
中的地位越来越重要，正日益成为公司最重要的利润增长点之一。从
集团客户的业务特点角度来看，集团客户业务与公共客户业务有较大
差异，这导致在售前、售中、售后多个环节上集团客户业务无法有效
复用公众客户的业务流程，必须重新规划业务流程以适应集团客户业
务发展的需要。
2010年初，经过中国联通新一轮的组织结构调整，集团客户部的
组织结构、职责分工己经确立，同时管理思想可归纳为“统一管理、
集中管控、经营透明”。总部统一集中管理下的总部、省分、地市、县
区、网格五层营销服务体系，实现整个集团客户业务的统一管理;通
过自上而下的授权、审批、考核等方式，加强各级之间的集中管控力
度，确保总部的经营意愿有效落地。强化对生产经营情况的逐级信息
反馈，协助决策层、管理层进行政策制定和运营管理，实现经营情况
对管理者、决策者的透明。
但在微观的业务运营方面还存在着以下问题尚未解决:
集团客户资料:分散在多个系统中，无法有效形成可供进行分析
的统一视图;客户属性信息与公众客户有差异，客户信息难以统1维
护、跨域共享，客户关系难以统一维护，统一管控:客户资料准确性，
覆盖面也需要进一步提升。
客户经理管理:缺乏对销售团队业务绩效考核系统量化管理，缺
乏IT支撑，使得绩效评估缺乏量化数据支撑。
产品管理:集团产品!业务覆盖固话、宽带、移动、数据一专线等全
业务，较公众客户更为复杂。产品全生命周期统一管理手段薄弱，缺
乏健全统一的产品目录，各省产品，产品编码不统一，业务产品!统一计分
析口径不一致。产品l管理中的产品，设计一、产品发布、产品评估等重要
环节管理较为欠缺，产品设计无法承接原有成熟经验，优势产品，成
熟经验无法快速共享。缺乏全网级解决方案的管理，制约全网统一营
销。
服务营销管理:针对集客“一事一议”的业务特点，未形成有效
的营销管理流程，缺少对集团客户端到端业务开通和客户服务的闭环
流程，难以支撑集团、省、市、县区、乡镇、网格联动的营销。集团
客户的服务能力较差，未形成一点受理，多点服务的功能，缺乏有效、
统一平台支撑跨省、跨区等多层级客户的商机及销售活动支撑，流程
不贯通、业务开通过程难以管控。
本文围绕宏观和微观两个方面，从战略和流程两处着手，全面探
讨了中国联通集团客户业务发展的市场策略，业务产品体系，市场细
分定位，营销管理策略以及服务营销的流程等。并根据中国联通集团
客户的业务特点，重点设计了中国联通集团客户细分定位、产品研发
和营销管理的具体流程。通过几年的实践效果来评价中国联通集团客
户业务运营管理体系及面向未来的思考。
最后，研究分析认为中国联通应要抓住3G全业务运营的有利时机，
梳理流程，加速发展，深耕集团客户业务市场，并占有一赢得一席之地，
赢得未来市场格局的先发优势。
关键词集团客户电信运营市场细分营销管理产品设计
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