的人力资 源管理 人事行政部 二〇一四年 内容 页码 一、龙湖简史 P3-P11 二、龙湖的人力资源基础管理体系 P13-P14 三、龙湖的组织、企业文化、人员管理 P16-P19 四、龙湖招聘、培训、绩效考核各模块的特点 P31-P39 五、他山之石、可以攻玉 P41 2 一、龙湖简史 (1995-2014) 两大阶段 四小阶段 3 4 一、苏州公司发展情况 1.1龙湖发展简史（1995-2014） 第一阶段 第一阶段 1.2 龙湖2006-2013年销售签约金额（地产） 单位 亿元 业绩飞升 5 上市 1.3 龙湖人力资源工作编年史（一） “有组织的扩张” 6 1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。 2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。 2004年 引入外脑 2004年-2011年 龙湖集团人力资源总监 CHO房晟陶 “人才链比资金链更重要” 7 Chief HR Officer 1.3 龙湖人力资源工作编年史（二） （后续） 策略分析 搭建集团快速发展的组织框架 塑造龙湖的企业文化 强化薪酬和绩效评估建设 吸引人才同时稳定人才 运营机制逐步成熟 8 策略分析 明晰人力资源策略 提升模块专业度 打造精品模块 启动信息化 提升领导力 开发基层和高层同步的绩效评价和激励机制 企业文化的二次建设和加强 9 1.3 龙湖人力资源工作编年史（三） 2004-至今龙湖人力资源工作特点 1、与龙湖集团发展战略相结合，并适度超前；先强化局部模块—再形成体系—做精模块—做精体系—稳健运行 2、2004-2005年，强化招聘模块、明确素质模型，为大举招募人才做准备 2006-2007年，搭建组织架构、建设企业文化、建立有竞争力的薪酬体系 疏通员工职业发展渠道，引入职业等级体系即S-9级的10等级体系，同时建立基于绩效和潜力评估双维度的绩效评估机制 形成人力资源策略体系 2008-2010年 人力资源各模块做精、做深，进一步提炼出龙湖的企业文化和价值观 2011-至今 在过往沉淀的基础上稳健运行