安徽电力建设第一工程公司组织结构设计方案 北大纵横管理咨询公司项目组 二〇〇四年七月 北大纵横公司工作范围 管理诊断 组织结构 人力资源 方案设计 辅助 实施 启动时间 2004年5月4日 周期11天 战略规划 分析 主要成果 主要活动 组织分析 过程报告 组织结构设计报告 改制方案 母子公司 管理 内部作业 深入访谈：15人次 高层集体研讨：4次 导读 概述 管理模式设计 主要职能部门职责及核心流程设计 资源调配职责及流程设计 主要工程部门职责及核心流程设计 实施过程的具体备选项目管理模式 组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题 动态可调整性，是企业和一切社会组织的共同特性，因此，组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题 新建的企业需要进行组织结构设计 原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变 化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计 组织结构需要进行局部的调整和完善 组织设计和调整要对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流 程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括： 各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关 系等方面的工作任务组合 建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影 响、协调和控制的机制 建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管 理机构，以及与之相配套的支持系统 组织结构的设计与调整需要关注各种因素 竞争环境决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整，调整的过程要以问题为导向，关注现存组织问题。 组织结构设计 组织战略目标 技术 组织规模 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 不确定性 随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求 随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化 组织员工的价值观态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响 组织环境 人员与文化 为适应外部环境的变化，满足企业发展与内部管理的要求，电建一公司的组织模式不断演变 80年代初：公司以自身力量做现场型施工，以施工任务单形式对作业人员考核，材料采购公司进行 为充分调配资源、成立专业公司，使专业人员横向调动和培养。公司层面利用临时调单整体调配 公司实行单项目二级核算，建立内部定额，考核系统，物资、机械初步建立内部台班，但没有有效执行，专业公司定位于执行层 组织模式演变 时间推演 组织模式的演变和外部环境的变化密切相关 成立专业公司的目的为了更有利于资源调配和人员培养 专业公司的经营中心的建立来源于外部环境的经营压力 80年代末：多项目施工，公司层面进行资源配置，以分公司形式组织施工 99年到02年公司困难时期强化专业公司的经营责任，人、材、机和分包队伍都下移到专业公司。公司切块分包，综合项目部定位不明 现场施工 多项目分公司施工 成立专业公司 项目二级核算 强化专业经营责任 形成了当前的组织结构 总经理党委书记 副总经理 正副总师 党委副书记 工会主席 办公室 工程管理部 安全管理部 管理系统部 合同管理部 人力资源部 财务资产部 审计部 管理信息部 物资管理部 党委工作部 监察部 武装保卫部 工会计生 内部退养办 离休退养办 阜阳电厂项目部 安庆电厂项目部 板桥电厂项目部 马钢电厂项目部 池州电厂项目部 梅山电厂项目部 六安电厂项目部 铜陵电厂项目部 徐塘电厂项目部 建筑工程公司 热能动力工程公司 电气仪控工程公司 焊接工程公司 机械化工程公司 当前的强专业弱项目组织模式，不适合当前业务发展情况，导致项目执行力下降 职能部门 项 目 部决策层 项目部1 业管部门 项目部2 项目部3 项目部4 项目部5 专业公司 专业公司 专业公司 专业公司 专业公司 党群部门 缺乏计划、预算和考核 项目部、专业公司之间责权利界定不清 项目经理责任制没有落实 成本责任没有落实，控制有待改进 02年后，电源项目多，资源紧张，项目部与专业公司矛盾出现 65%的被调查对象认为项目部与专业公司职能交叉的现象普遍 部门设置 与职责 岗位与 授权 人员 考核与 激励 信息沟通 部分重要部门管理职能缺失，如计划、预算考核部门 部分部门的职责，存在交叉，如监察与审计，系统部与其它部门 岗位责权不对等,项目经理责大权小 结构不合理，管理人才和高级技术人才缺少，同时存在冗员现象 部分核心人才流失 绩效管理体系没有建立 薪酬激励缺乏业绩导向 MIS在使用，有待进一步开发 信息没有整理和分析，信息缺少可靠性 组织管理中存在很多不合理，最终导致管理效率降低 流程 部分流程加强了控制，但没有为提高效率服务，如采购流程 关键流程没有建立，如考核流程 。。。。。。以上简介不含段落格式