EAS房地产合同成本管理交流 提纲 提纲 房地产信息化发展历程 发展阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 基本没有管理 仅凭个人感觉和经验 管理处于无序状态 更多依靠个人经验 管理体现一致性 管理达到有效性 管理实现高效性 传统成本管理和全成本管理的区别 传统成本管理的弊端 1、事后算账； 2、无法预控风险，无法保证利润的实现； 3、管理范围过窄； 全成本管理必然趋势 1、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准确的判断； 2、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿出满足市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经不能满足现在的项目开发要求了； 3、形成成本考核监控机制（目标成本考核、动态成本监控、责任成本归属等）； 4、成本管控的精细化（成本指标库）； 职能型组织体系 矩阵式组织体系 组织体系对比 全面成本管理中各部门的职责 集团对地区和项目成本的监控 提纲 （1）组织架构和项目体系 考虑到管理架构、财务核算、人资业务、预算业务和开发营销等业务 （1）组织架构和项目体系 财务会计： 科目：开发成本 科目：应付账款 科目：预付账款 …… 成本系统： 目标成本测算 动态成本监控 进度管理： 开发进度编制 开发进度跟踪 开发成本结转 开发成本预提 …… （2）成本科目：成本科目体系设置 （2）成本科目：与会计科目的对应 （2）成本科目：与合约规划对应 （3）供应商管理 供应商是集团统一管理还是各个项目公司自己管理 其他基础资料 提纲 目标成本建立 设计对成本控制的意义 目标成本控制关键点 哪个部门对目标成本负责（运营？成本？） 目标成本制定原则（按阶段制定？考核版本？合约规划） 目标成本修订调整（在何种情况下可以调整目标成本） 超目标成本的预警（如当三级费项超过目标成本6%时或二级费项超过目标成本3%时出现预警） 目标成本的审批制度； 目标成本制定的建造标准参考； 提纲 动态成本管理 动态成本 待发生成本 非合同性成本 未结算合同 已结算合同 ＋ ＋ ＋ 系统提供了待发生成本的预测功能 系统提供了合同拆分和结算拆分功能。 系统提供了非合同成本的录入、引入功能。 合同分类 合同审批 将公司制度流程规范固化到系统中 动态成本监控 合同变更管理的重要性； 全项目动态成本表 各产品类型动态成本表 其他重要报表 提纲 全面预算管理（1） 全面预算管理（2） 提纲 全成本管理业务流程 通过指标和配置标准的成本测算，使目标成本有据可寻。 通过合约规划/合同执行的成本管控，使成本得到有效控制。 通过“动态成本”对比“目标成本”，及时发现成本异常。 通过“动态成本”分解“产品动态成本”，指导产品销售定价。 通过预算和计划控制的合同付款； 合约规划 提纲 谢 谢! 。。。。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看