（内部交流资料） 房地产开发成本的构成 如何建立目标成本管理体系 如何建立项目责任成本体系 如何实现动态成本控制 项目开发各阶段的成本控制 标杆企业成本管理体系的经验和启示 目录 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） 前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右） 营销成本（约占项目总成本的5-8%左右） 管理成本和财务成本 从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。 房地产开发成本的构成 社区配套 市政建设 工程建设 材料采购 其他费用 市场费用 销售费用 基本利润 环境因素 设计因素 品牌因素 建造成本 38.5% 项目收益率 22.5% 销售成本 9% 土地成本 30% 土地转让 59 41 弹性成本和利润 刚性成本和利润 未加财务成本与管理费用 关键控制环节 从房地产开发项目的成本结构中看，关键是控制成本和建造成本的变化、以及销售成本的有效性 缺乏规范的成本管理制度和体系 无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 设计变更、现场签证难以有效控制 超合同付款时有发生 难以实时了解大量工程合同的执行进度 难以精确制定资金计划 缺乏对成本历史数据的积累和分析 难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况 缺乏对供应商的全面管理 。。。。。。 房地产开发企业成本管理主要问题列举 成本管理体系架构失效的例子（1）从相关单位的职能、权限、考核指标来看，目前缺乏对项目成本全面负责的责任主体 建总一方面作为甲方项目建安成本管理和控制的主体，另一方面又承担着集团下达的工程收入、内部利润率等乙方角色指标，使甲乙方角色难以划分 成本管理体系架构失效的例子（2） 单位 定位 成本类考核指标 职能 成本人员编制 财务、合同类 审核权限 成本管理部 工程预决算；造价审核；招标管理；合同管理；供应商管理 预算编制、成本审核及时完成率 成本造价工作统筹；工程预决算复核；限额以上招标。 12人 对营销类费用 不负责；对项 目公司/建总工 程结算款审核 统筹、事后复核 无 集团工程管理中心 设计管理；新产品研发；质量总控制；技术管理；总施工计划控制 设计变更（成本增加率） 负责设计变更的审查 仅对设计变 更引起的成 本增加负责 项目公司 负责所有项目的工 程建设工作；负责广州 住宅项目的销售工作 营销费用率 1、负责本公司建设项目的概算、施工图预算编制与审核及办理本公司发包的各类结算；2、参与本公司发包的建设项目工程竣工验收。3、负责本公司发包的建设项目现场签证的审核，参加隐蔽工程、设计图纸外增加工程量的现场签证；4、根据建设项目招标计划，组织、实施《招标管理标准》限额以下的本公司各类招标；5、负责本公司立项的项目招标标底的编制。 8人 营销广告类费 用审核/权限内 审批；外判分 包工程进度款 审核/权限内审 批；外判分包 工程结算款审 核 概算、预算编 制；自行发包工 程现场签证审核 、验收、结算。 仅对项目营 销费用负 责，不考核 建安成本指 标 阳光西班牙项目 负责项目的开发 建设和经营管理工作 营销费用率 建总 负责所有项目 的工程总承包 工程收入、内部利 润率 （属于总承包范围内的工程进度款、 工程结算款、工程材料款、现场签证 由建总直接与集团造价管理中心、财 务部操作） 广州项目6 人，后花 园项目5人 工程进度款审 核/权限内审 批；工程结算 款审核；工程 材料款审核/权 限内审批 从集团考核 指标看属于 独立核算的 乙方性质 对项目成本管理的实际责任 房地产开发成本的构成 如何建立目标成本管理体系 如何建立项目责任成本体系 如何实现动态成本控制 项目开发各阶段的成本控制 标杆企业成本管理体系的经验和启示 目录