房地产公司管理流程报告——房地产公司管理咨询报告之六 北京房地产房地产开发有限公司 目录 前言 战略规划流程 预算、财务、审计流程 人力资源管理流程 项目管理流程（不包括业务性流程） 前言 房地产必须建立一系列有效的管理流程来确保房地产公司的高效运作。这些流程将构成房地产公司的管理软件。 在实践中，房地产公司应该不断调整与提高流程的合适性，以使其贴切地符合公司的业务特点。 房地产公司应全面实施新的管理控制程序来保证管理的体系提升 1、发展方向 “我们希望成为什么样的公司？” 2、战略计划 “怎样才能达到目标？” 3、经营运作计划 “怎样追踪进程？” 4、行动 “下一步做什么？” 5、评估与战略考核 “有什么样经验与教训？” 宏图 方向 目标 结果 全面计划 投资指导方针 主要项目内容 项目审批 招标 资本计划 信息管理系统追踪 审计 详细计划 项目评估 在董事会的指导下，房地产公司运营团队制定公司的战略计划与经营运作计划并需要取得董事会的批准 集团公司计划会议 房地产公司计划会议 房地产公司计划考核 时间： 参与人 时间： 准备: 五月至十月 董事会与房地产公司经理人员 1-2天 气氛： 对抗性，向计划设想和假定挑战以证明房地产公司确实竭尽全力 形势分析 长远设想及战略 业绩目标 所需资源 行动计划 内容： 每月一次： 季度： 总经理月度计划进展报告 实际与计划相比较 不可预见情况计划 房地产公司高层领导与公司执行董事 总经理理事会（房地产公司总经理，财务总监与集团高层领导层 年度： 房地产公司总经理及集团高级领导 高层领导人员在各种计划和考核实际结果所花的时间占其管理时间的50%以上 时间：三月 人员：董事会及房地产公司总经理 目的；交流经营结果；下一年度预测；3年战略计划；分享成功 采取‘管理四程序’是房地产公司对董事会保证业绩的关键 制定一项计划促使公司资产在长期内增值 着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？” 确定今后三年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标 制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为董事会和房地产公司领导，时间为下一个财务年度 以经营指标为基础，逐项考核 为保证房地产公司战略的执行来合理分配集团公司内部的有限资金 保证每个项目计划起到“物有所值“和带来财务上回报 建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备 查明、考核及追踪主要10－20管理人才的业绩 战略计划 财务计划 人力资源管理 项目运作计划 开支： 净现值 内部报酬 目录 前言 战略规划流程 预算、财务、审计流程 人力资源管理流程 项目管理流程（不包括业务性流程） 战略和计划控制是董事会管理控制系统的核心 相 关 信 息 战略实施计划 年度计划预算 责任中心 实施 / 执行 计划预算执行 分析评估 ( 季 ) 年度业绩考核 相关信息 总部方针政策 战略规划 (目标和战略) 不 同 的 情 形 假 想 修 订 修 订 考核 监控 规划 调整 改进 相关信息 战略实施计划 年度计划预算 责任中心 实施/执行 计划预算执行 分析评估(季) 年度业绩考核 房地产公司应该指令专人负责进行连续的战略规划并由总经理向董事会定期汇报 战略规划的过程 战略实施 使命Mission 目的Goal 战略Strategy 政策Policy 决策Decision 行动Action 战略选择 战略分析 规划元素 规划要点 关键问题 我们应当做什么？ 我们最终去往何方？ 我们选择了什么样的程序 （routine）？ 我们怎样使我们选择的决定可以达到我们的目的地？ 我们有什么样的选择？ 我们该这样做吗？ 房地产公司战略和计划控制的机制 职 责 划 分 战略规划 战略实施计划 预算制定 实施/执行 分析/评估 总经理公会 董事会 财务部 总部其他职能 部门(包括附属 机构) 部门及项目 讨论审议和批准 讨论审议和批准 讨论审议和认可 审阅月度/季度计划/预算执行情况 审查计划/预算得执行报告 并做相应指示 主持具体的研讨和制定工作 主持制定 计划/预算 批准编制总体计划/预算 定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息 协助起草月度/季度/年度计 划执行偏差分析报告 参与研讨分析 制订相应的财务实施计划 本部门预算 编制集团总体计划/预算 对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息 起草预算计划月度/季度执 行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断 内容 周期/特点 战略目标(经营额 利润、资产收益 率等) 实现目标的战略方针 如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架) 对多种方案进行分 析并作出决策 明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等) 具体的年度资源分配 各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报 对预算计划的执行情况进行分析和评估 建议采取有关措施改进实施或调整预算计划 任何部门/个人都可提出战略设想 没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整) 非系统性 明确的时间性(通常3-5年) 系统性、程式性 框架的分析和讨论多于定量的细节的东西 围绕项目或业务活动 通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度) 以战略实施计划为框架来制定 围绕责任中心(部门) 每季度或每月 至少每季度一次