如何通过非寿险业务经营推动寿险主业和机构发展 ! ! 研讨会目的： 1、抛砖引玉，通过讲解拓宽各位保险中介经营的思路、激活各位的创新思维； 2、对保险中介非寿险业务经营运作有一定的了解； 3、学习如何运用非寿险业务工具来增员、增收、整合资源，并反向促进公司主业-寿险的发展。 对大家的几点小要求： 1、请各位暂时忘记过去多年的寿险管理经验，用空杯的心态来听； 2、用深度思考和关联思考的心态来听，思考如何去促进寿险主业的发展。 目录 第一章行业分析、定位 第二章 多元化金融保险服务平台 第一章行业分析、定位 Chaper1 1、定位我的竞争主体 2、定位我的业务方向 3、定位我的顾客 4、定位战略战术 第一节：定位我的竞争主体 保险公司？ 外资保险中介？中怡、达信、纬莱？ 内资保险中介？泛华、华康、大童？ 现阶段，我们的对手是谁？ 分析：未来10年，我们面临的问题是如何从5%到50%,如何从保险公司手中将市场份额争夺过来。 结论：现阶段我们的竞争主体不是保险中介，而是保险公司。 2010年我国保险专业中介市场保费收入占全国总保费收入5.15%，从5%到50%以上，具有巨大的想象和发展的空间。 2011年全国财产险保费收入4617.82亿元，50%即为2300亿。 2011年泛华保险财产险保费收入约为50亿。 未来10年，再出现50个泛华，市场都不会饱和。 现象1：越来越多的保险集团开始将交叉销售列为集团的重要战略，投入大量的人力、物力推动 现象2：更多的保险公司正在通过成立、收购非本业的保险公司试图进入交叉销售业务领域 现象3：不同保险集团之间保险公司的相互代理 分析我的对手：我的对手最近在做什么？ 答案：我们的对手在干两件事。 1、保险公司在做中介、横向多元化发展； 2、保险公司在做资源整合。 因为单一业务经营面临巨大的业务增长和盈利 的压力，逼着保险公司去横向发展。 在保监会要求产寿险分业经营的年代，为什么这么多的保险主体公司对交叉销售趋之若鹜？