保险经代行业的转型
与挑战CATALOGUE 目录
01 行业背景与政策影响 02 财务模型与业务模式的变革
03
市场竞争与策略调整Part 01
行业背景与政策影响政策背景分析
“报行合一”政策的实施
“报行合一”政策要求经代渠道产品严格执行1倍
loading，对保险经代渠道产生深远影响，导致行业步
入大转型时代。
预定利率调整的影响
预定利率3.0%的增额终身寿产品、保底收益2.5%的分
红险产品停售后，市场出现“炒停售”现象，加速了行
业的转型步伐。“报行合一”政策的实施
告别野蛮生长
监管要求7月31日下架所有高预定利率（3.5%）
的产品，来帮助保险公司降低负债端利率成本。
利差损的情况将有所缓解。但是这还不够，费
差损也是行业长期的经营困境。在10月底中央
金融工作会议重申“全面加强金融监管，有效
防范和缓解金融风险”的主题下，费差损是必
然要进一步解决的问题。“报行合一”政策的实施
“报行合一“首先落地银行渠道。
银行作为重要的保险产品第三方销售渠道，其议价能力强大，网点多，层级结构复杂。无论是明面上的大账还是私下的小账，在激烈的市场竞
争中，都不断水涨船高。在各家代理人渠道深化转型、代理人规模不断下降的背景下，2023年银保渠道成为了行业规模上的第一，也就成为了
监管首个“开刀”的渠道。
执行“报行合一”，那么银行手续费肯定会降，保险公司和银行签订的协议得重签，系统还需要对接，有些产品可能还会涨价。毕竟不能仅仅
只有银行让利，产品价格上涨一点，也能平衡一下政策的影响。随着“报行合一”的政策在银保渠道落地，未来它也将在经纪渠道以及代理人
渠道实施。“报行合一”政策的实施
“开门红”提前收取保费，合同实际却要等来年元旦才能正式生效，实际上造成了“保障真空”，实际损害了消费者合法
权益；提前收取的保费在财务处理上也存在一定争议；尤其是，很多公司为了在开门红期间实现好的业绩，往往会设计过
高的激励方案，实际给数据造假、套利、退保等造成了空间。
近年来，随着行业推进转型，“淡化开门红”的声音空前响亮，但面对2024年特殊的市场环境，显然所有公司都不想错过
机会。据了解，大部分人身保险公司启动了2025年度业务计划制定及营销工作，一些公司的“开门红”产品也已经上市。
大规模提早布局开门红的举动，以及由此可能带来的侵权行为、市场乱象，显然让监管保持了高度的警惕，而《通知》的
下发，核心就是要“严控开门红”。“保底+分红”促成分红险三次发展高潮，但收益不确定也招致销售误导高发
为什么分红险保险产品销售如此容易产生误导呢？
保险公司相关人士指出，这其实跟分红险产品形式有很大关系，具体而言，首先，分红险产品最终收益是以保底+分红的
形式获取，而分红是属于不确定的收益，公司业绩好时，可以多分红给客户，当公司业绩不佳时，则可以适当减少分红。
客户与保险公司共担部分风险，客户的分红收益是随公司经营情况而变化的。甚至公司经营不佳时，在某些保单年度红利
可能为零，这在分红险产品的说明书上就有明确提示，但在实际宣传中业务员几乎不会告知这一点行业现状分析
保费与佣金下降 人员流失与业务拓展受阻
2024年前三季度，经代市场标保规模 佣金缩水导致营销人员流失，业务拓
同比下降30%，佣金下调超50%，直 展受阻，保险经代公司面临重大挑战。
接影响了保险经代公司的财务模型和
业务模式。保费与佣金下降
年度预算是制定业务计划的前提和基础，也是险企开展“开门红”依据。《通
知》要求人身险企要坚持高质量发展，科学制定年度预算。
《通知》明确，各人身保险公司要以优化负债质量、提升发展可持续性为
目标，科学制定公司年度预算，防止激进发展、大进大出。
《通知》指出，预算应紧密结合公司实际，与公司发展规划有效衔接，平
衡好规模、价值、费用、利润等指标，严格偿付能力等资本约束条件，并制定相
配套的考核指标及年度业务计划。
《通知》要求，董事会和公司主要负责人应切实履行职责，强化预算制定
及实施全链条管理，确保预算科学合理并得到有效落实，实现预期经营目标。人员流失与业务拓展受阻
近几年，保险营销员不断下滑，本质上是人员清虚以及行业转向高质量发展的结果。
未来行业发展模式和个险渠道转型的路径仍然还不够清晰，在专业队伍打造和渠道能力升级方面，行业还面临
着较大不确定性，短期内保险营销人力较难止跌回升。
目前保险营销员数量或尚未见底，仍有下降空间，但随着行业在国家经济、保障体系中地位的提升，加之人们
对养老需求的持续增长，保险营销队伍仍会稳步提升。
在保险市场保费增速依然缓慢、新业态从业选择增加等共同影响下，预计保险营销人员规模还可能小幅下降。
保险营销员数量的增减，最终将取决于行业扭转增速的拐点。Part 02
财务模型与业务模式
的变革财务模型的调整
成本结构的调整 盈利模式的重塑
01 02
保险经代公司必须调整成本结构，削减非必要费用，随着“报行合一”政策的落地，保险经代公司依赖费差收益的传统模式难以为继，需要寻找新的盈利点。
以稳住基本盘，应对市场变化。业务模式的转型
基本法的改革 架构调整与利益分配
保险经代公司通过调整基本法， 推动销售层级扁平化，重新调整
降低业绩考核要求，以留住营销 组织的利益分配，提高对业务员
人员并维系业务增长。 的激励，以适应市场变化。
01 02基本法的改革
一些公司也开始做出调整，打破“金字塔”的桎
梏，推动销售层级扁平化，重新调整组织的利益分配。
原先大部分机构存在多个层级，如团队长、团队经
理等，分配分成逻辑复杂。现在，部分公司正在拆
解原有模式，或采用分包制，减少管理层级的分配
比例，以提高对业务员的激励。据了解，某经代公
司将营销人员的佣金调整比例从原来的40%提升至
70%，同时削减了管理层的分配比例。架构到利益分配
u 分层经营：扩大、巩固并将更多资源投向绩优代理人
u 优增：搭建精英代理人队伍带来新的业绩增量
u 基本法改革：从制度上助力队伍转型目标的实现
举例:
平安人寿上线新“基本法”，对代理人佣金及管理利益进行重新
分 配，具体包括机构重新分类、代理人分层、加大长期投入三项
举措。机构分类上， 以城市为单位，将机构分成改革产能型（聚
焦产能提升）、平衡型（平衡型兼顾人 力规模与产能）、人力型
（注重有质量的增员）三类，实现差异化管理。代理人分 层上，
根据不同的代理人给予不同的政策，对新人增加津贴投入，对绩
优增加激 励，以期实现以优增优。长期投入方面，覆盖新人、绩
优和主管三类人群，将部 分长期指标的权重加大，更看重长期经
营。Part03市场竞争与策略调整市场竞争现状
01
市场份额的竞争
随着市场竞争的加剧，保险经代公司需要在获客、转化、利益分配上更具吸引力，以留住人才。
02
产品和服务的创新
头部中介机构如大童、慧择等发力咨询服务、风险管理服务，构建服务生态，寻求新的收入增长点。策略调整与未来发展
01. 02.
运营能力和商业模式创新 可持续发展的路径
保险经代公司需要在运营能力和商业模式上进行创新与转型， 保险经代行业的转型不仅是为了应对当前挑战，更是为了在
以适应市场变化，提升资源利用效率。 与其他渠道的竞争中构建长久的竞争壁垒。运营能力和商业模式创新
中国互联网保险行业自2012年开始迅速发展，
2012年-2015年保费规模快速增长，连续多年实
现超过100%的增长率；
2016年-2018年，监管趋严，互联网保险保费
收入明显下降。
2018年之后，中央放宽对健康险等产品的销售
限制，互联网保险保费收入再次实现快速增长。
2020年，新冠疫情迫使客户转为线上投保，加
速保险机构向互联网销售转型，全行业实现保费
收入2979亿元，上升10.5%。可持续发展的路径
新一代代理人需要具备四大核心能力 建立强大的数据分析平台和内容运营平台，以支持代理人的销售和客户经营工
作。通过数据分析平台，代理人可获得有针对性的客户销售策略和建议；同时，
销售能力：能够将保险产品成功销售给潜在客户； 代理人可以通过内容运营平台便捷地推送各类信息，提升客户满意度。
客户经营能力：主动建立和维护与客户之间的长期合作关系，深 提供全方位的培训和支持，协助代理人打造各类核心技能，包括销售技巧、客
入了解客户需求，并提供个性化解决方案； 户管理、数字工具应用等方面的培训，以及实际操作中的指导和支持。
内容运营能力：为客户提供有价值的保险知识、市场动态和产品 创新保险产品和服务，以满足不同客户的需求。险企可通过不断研发新的保险
信息，帮助客户更好选择适合自身需求的保险产品； 产品和服务，为客户提供更多元化的选择，满足其个性化需求。
数字化工具应用能力：熟练运用各种数字化工具（如人工智能、 代理人可通过多种渠道和方式（如电话、邮件、社交媒体等），与客户保持密
大数据分析等），提高保险销售和客户管理效率。 切联系，及时了解其需求和反馈，以提供更优质的服务。 营销课件
公
众
号
视
频
号