青岛啤酒并购案例分析
一、并购背景
经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年 5%的速度增长。然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。全国大约有 500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2002 年的产量达到了 250 万吨，销售额 5.7 亿美元，但仍只占这个市场 11%的份额。而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70%到 80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的 48%，第二大企业年产量占总量的 22%。青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有 15%的市场份额。青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11%的市场份额，还是在短短 5 年时间里共斥资 1.2 亿美元，收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果。1996 年青啤的市场份额只有 2%。
二、并购历程
青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了 7.87 亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近 3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。1999 年，青啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等 6 个企业后，2000 年 7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月 18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出 2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集团通过承债、破产或控股等多种形式，收购了 17 个省市的 47 家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司的企业集团。
三、加强内部整合
随着青岛啤酒的大规模并购，问题也接踵而至。根据一份报告显示，2001年，青岛啤酒收购的 45 家啤酒厂中有一多半在亏损。这些公司在被收购的时候大多也是小型、亏损或者是处于破产边缘的国有企业，他们生产的一瓶啤酒的价钱和一瓶水的价钱差不多。修复这些公司给青岛啤酒的管理带来了很大压力。虽然产销量在增加，但公司的净利润却没有保持同步增长。2001 年公司的营业额比利润增长更快(2001 年全年净利润为 1000 万美元，只完成了预计的一半)，这意味着利润率缩小了。2001 年，金志国临危受命，出任青啤集团副董事长兼总经理。金志国将青啤的战略方针由“做大做强”改成了“做强做大”，由"外延式扩大再生产"向"内涵式扩大再生产"。他指出，并购是审视资源能力，但最终目的是为了后期的系统
整合，即是市场、品牌、组织、财务、资本等整合，就是要看快速扩张能否与以前的战略、理念，使命以及组织架构能否平衡，前后是一个有机的整体。金志国曾说：“彭总完成了前半部分，我接过了他的接力棒，现在是整个青岛啤酒大名牌发展战略的连续。”金志国上任以来青啤发展战略进行了一系列的调整：放慢并购速度，加强内部整合；强化品牌优势，重视资本运作；加强国际合作，实现共同发展等。在 2002 年度的工作计划中青啤提出了“整合创新，提高核心竞争力”的战略方针，明确表示要实施战略性调整。金志国指出：“购并是手段，整合是本质”，青岛啤酒走上了收购兼并和消化整和并重的良性循环时代。放慢了并购步伐的青啤并没有放慢前进的步伐，而是把主要精力放在了对企业内部的整