杉杉集团公司组织结构设计方案 北京捷盟投资管理咨询有限公司 2015年6月上海 （修订版） 2016-2-6前言 本报告为北京捷盟投资管理咨询有限公司项目组（以下简称项目组）关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）组织结构设计方案； 本报告为修订报告，有待于杉杉集团的最终确认； 项目组希望通过本次汇报，与杉杉集团进行充分的沟通与研讨，为研究工作的深入开展提出指导： 希望获得郑总及其它人员对杉杉集团组织设计的建议； 希望获得杉杉集团对本报告内容的评价与改善要求。 2016-2-6项目工作进度回顾 项目调研与诊断 方案设计 方案沟通 方案完善与提交 方案讲解 实施辅导 第一阶段 第二阶段 第三阶段 6月底 7月上旬 2015年7月 －2004年7月 已完成或基本完成 正在进行的工作 下一步主要工作 主要方案： 杉杉集团2015－2010年发展战略 杉杉集团组织结构设计方案 杉杉集团母子公司管理方案 杉杉集团企业文化提升方案 2016-2-6目录 组织设计目的和原则 杉杉集团组织结构现状 杉杉集团构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团公司组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议 2016-2-6组织设计目的 更好地实现集团战略。 明晰组织结构层次，理顺管理关系。 完善集团公司职能部门，强化对子公司的管控。 明确集团公司和子公司的职能，更好地实现集团多元化，公司专业化。 实现从随意化管理到制度化管理的转变。 归口管理相关产业和业务，提高专业化管理水平。 实现各产业的协调发展，强化各产业的核心竞争力。 2016-2-6组织设计原则 组织结构和战略一致性原则 产权控制原则 精简原则 规范运作原则 现实性原则 阶段性原则 2016-2-6目录 组织设计目的和原则 杉杉集团组织现状 杉杉集团构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团公司组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议 2016-2-6杉杉集团组织结构现状 2016-2-6杉杉集团组织管理评价（1/2） 集团结构 A、股权结构复杂。当前既有全资子公司，也有控股子公司，还有参股子公司，并交叉控股； B、非相关多元化，产业多，企业多，管理难度相当大。 战略管理 A、集团的总体战略主要由总裁一个人来思考； B、已进入的各产业的战略主要由子公司来思考； C、集团战略与各产业间没有协调机制，也没有服从机制； D、由集团内二级经营机构负责人组成的议事机构充当集团总部的战略研讨班子，这样的高层决策班子实际上只是一个二级机构负责人的联席会议，“联席会议”的成员容易从自己所管单位的角度出发考虑问题，容易使集团的战略决策活动变成了下属机构和部门领导人之间争夺资源或权力的过程。 2016-2-6杉杉集团组织管理评价（2/2） 运作管理 A、目前的管理方式是总裁直接管理子公司、分公司的总经理，职能部门很孝很弱； B、缺乏过程监督和控制，主要靠道德的约束、股权约束； C、目标管理，但目标单一，即赢利目标； D、上下信息不畅通，易产生误解，相互支持也不够； E、子公司的管理层次不清。谁管理谁，谁对谁负责不明确； F、随意化管理，严重制约着集团的发展。 组织机构 职能部门弱小，对上不能做好参谋职能，对下不能做好管理和监控。职能部门急需健全完善，职能部门人员素质急待提高。 2016-2-6目录 组织设计目的和原则 杉杉集团组织结构现状 杉杉集团构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议 2016-2-6杉杉集团组织现状已严重阻碍了集团发展，必须进行组织结构调整，杉杉集团调整的目标是成为杉杉控股集团 集团下属企业己经达到60余家，由于产权关系复杂，集团化组织层级模糊，管理关系紊乱，集团职能结构不健全，导致决策、执行和监控之间的不协调日益突出。 集团业务范围从初期的服装扩展到锂电池负极材料、铜箔、自动化仪表、垃圾处理等多个领域，目前采取的放权经营、独立发展的管理模式，将导致管理失控，以及上层决策偏差和支持不到位。 现有问题 明晰组织结构层次，完善决策、执行和控制机制，实现责权匹配 调整产业结构，实现各产业的协调发展，强化各产业的核心竞争力 强化管理，提高各企业的运作水平 建立杉杉控股集团公司 达成目的 2016-2-6杉杉集团的战略目标决定其必须构建起投资控股型体制 构建投资控股型体制成为杉杉集团实现战略目标的必然的体制选择。 杉杉集团公司的战略目标的实现不能光靠自有资本的积累，更多地要通过投融资来控制其它企业资本，快速增强自己的资本实力,杉杉集团是实业经营与资本经营的兼营主体。