基础管理工作概述 基础管理的工作定位 01 4 一、基础管理在331组织架构中的定位 3大平台 （前指） 3位一体 （参谋） 基础管理是公司营销团队为实现目标，通过计划、组织、领导、控制等职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 基础管理对业务、队伍发展，对三大平台发展提供支撑！ 二、从保费价值链理解基础管理与业务队伍的关联 1、人数：与队伍建设有关。 有效人力和达标主管数决定业务能力！抓实牛鼻子至关重要！ 2、举绩率：与基础管理有关。 参会率决定举绩率；举绩率决定考核达标率；达标率决定晋升率；晋升率决定留存率；留存率反过来决定增员率。 3、人均件数：与基础管理有关。 （1）活动管理影响举绩面； （2）职场专业训练影响举绩的难易度。 4、件均保费：与产品和基础管理有关。 （1）产品种类影响件均保费； （2）会议经营推出的标杆影响件均保费 （3）职场专业训练影响客户经营，进而影响件均保费。 决定保费大小的四项因素中，三项与基础管理有关；同时，另外一项：人数也与基础管理直接关联！ 三、与主要竞争对手的六大铁律的差距 四、基础管理水平对业务发展的影响比较 月保费平台对比：以2015-2016年为例，剔除一月份的因素，主要竞争对手月平台非常稳定，2015年维持在30-40亿间，2016年维持在50亿左右（甚至其中有5个月均在53亿）；我司月平台波动巨大，3、6、9月高平台，4、7、10月业务低迷，如2016年3月93.2亿是10月14.7亿的6倍还多, 考核指标完成后的月平台迅速降低，行政化的销售组织极为明显。 16年国寿/主要对手月期交平台（亿） 15年国寿/主要对手月期交平台（亿） 五、基础管理水平对队伍发展的影响比较 月举绩平台对比：自2015年6月从业资格新政实施以来，我司人力迎来爆发式增长，除16年1月外，月新增人力全面压制对手。但海量新增并未带来大量举绩人力的增加，16年我司举绩人力52.3万，低于主要竞争对手举绩人力67.2万，且每月波动相对更大。 16年国寿/主要对手月新增人力、举绩人力（万人） 15年国寿/主要对手月新增人力、举绩人力（万人） 六、基础管理是推进“队伍驱动业务”的必要保证 我司由于内勤包揽团队管理，管理幅度太宽，管理效率低，如果不转型到外勤主导团队管理，矛盾会更尖锐。也无法推进队伍发展驱动业务的战略思想！最终抓不住、抓不实牛鼻子。 没有基础管理的有效改善，个险战略布局和战术突破就会缺乏落地的根基，难以真正落地！强推很可能一大堆空职场、空团队！ 七、对于业务、队伍与基础管理内在联系认知不足 一、有些管理干部没有真正认识到“三位一体”的内在关联性；认为业务优先，业务好，其他就次要！ 二、业务压力大，治标甚于治本！应付眼前为主！ 三、工作作风：不愿意扎实积累，希望靠捷径取胜！ 四、政绩观：不愿“种树”！ 我司重视基础管理的案例一：**分公司 队伍质态较好：综合举绩率57.05%，长险举绩率43.08%，均列系统第二；有效人力占比59.03%，列系统第三；季均达标主管占比9.06%，列系统第四 主管增幅及质态较好：达标主管（营销）同比增幅63.41%，高于均值13.82个百分点 新人育成成效突出：月均三晋率达到64.21%，列系统首位 市场竞争实现逆转：年末队伍规模竞争比值达到127.53%（国寿采用T50口径），较年初提高29.41个百分点，实现绝对领先！ 参会率不断提升：近半年绝对参会率从18%提升至近35%，接近翻番 2017年首年期交达成率95.54%，位列全国第三；举绩率54.88%，位居全国第二！ 原因分析：公司严抓参会、抓拜访、抓汇报和表报规范管理。严格的基础管理带来自信！ 典型标杆：吐鲁番托克逊县支公司连续11年开门红全员长险举绩。 第三集团军阔步前进，进步明显。以**公司为例，去年队伍建设成效显著：