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（二）竞争策略的转变
国外媒体在评论中国联通时，常常说她只会打价格战。的确，由于手握信息产业部的“上
方宝剑”（可以比中国移动的资费水平下降10%），中国联通在移动通信市场上单靠价格战这
把“利器”，就使得自己的市场份额从微不足道的境地杀到了2001年底的28.3%
但是，价格战也是一把“双刃剑”。在运营效率低下的问题没有根本解决的前提下，价格
战使得中国联通的利润率逐年降低——堂堂数千亿的盘子，却只有区区几十亿的利润。这对
一个靠“垄断概念”来吸引投资者的上市公司来说，是无论如何也说不过去的
正因为如此，中国联通不得不改变自己的竞争策略，摆脱“低质廉价”的路线，而走“优
质高价”之路。而CDMA项目正好为中国联通竞争策略的转变，提供了一个千载难逢的机
遇
（三）“80/20”法则的出现
“80/20”法则简而言之是指，80%的用户仅提供了20%的利润，而20%的用户却提供了
80%的利润。如今，这种现象也出现在了电信行业
ARPU，即每个客户每个月的消费水平，是用来衡量一个电信运营商的用户质量的主要指
标。目前，中国联通的ARPU仅为80多元钱（中国联通董事长杨贤足语），远不及中国移动
的水平（中国移动基本上保持在125元以上）。这是中国联通的利润率逐年降低的又一个重
要原因
而导致中国联通的ARPU水平低下的一个主要原因即是，中国联通的中、高端用户太少，
用户质量太差。由于中、高端用户一般都是早期的手机用户，而那时的中国联通根本就没有
什么竞争力，这就导致了绝大部分中、高端用户都聚集在了中国移动的旗下
而目前电信行业正是那20%的中、高端用户创造了80%的利润，那80%的低端用户却仅创
造了20%的利润，尽管他们耗费了大量的电信资源
因此，“80/20”法则的出现，使得中国联通不得不横下一条心，投资数百亿资金上马CDMA
项目，希望藉此机会争夺中国移动的中、高端用户
（四）GSM之争已经告一段落
尽管中国联通在2001年底的市场份额达到了28.3%，但仍然无法撼动中国移动在移动通
信市场的老大地位。而且，由于技术的不断进步和需求的不断发展，基于2G的GSM网已经
不能够满足用户的需要，3G的时代即将到来。可以说，联通与移动的GSM之争已经告一段落
但对3G乃至4G的未来，谁也没有把握。这是一个多方面力量博弈的结果，涉及到移动
通信运营商、移动通信设备制造商甚至是各国政府等力量
在中国政府和美国高通的鼎力支持下，中国联通选择了CDMA项目。应该说在这个“摸
着石头过河”的年代，联通的这种选择是无所谓对与错的，关键是看联通自己怎么走（令人
非常遗憾的是，联通并没有走好）
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二、策略错位
对于中国联通上马CDMA项目这一战略性的问题，笔者认为并没有什么错，这一点上面
已经详加叙述。但是为什么CDMA的市场反应不是很热，笔者认为主要问题出现在中国联通
的市场推广上，属于策略失误（或者叫策略错位）
下面，笔者将简要分析一下导致CDMA市场冷清的几个主要原因
（一） 定位明确，促销错位
中国联通CDMA的定位是中、高端市场，这一点是毫无非议的。但是，在实际的市场推
广中，联通的目标似乎并不是中、高端市场，出现了促销错位的现象
例如，中国联通一直希望借中国踢进世界杯的东风，把CDMA与足球、韩国联系起来，
以期迅速打开市场。为此，中国联通为CDMA实施的许多市场推广都是围绕着足球的概念
来进行炒作的，如“世界杯期间的热门上场队员——联通CDMA”等。但是，殊不知，中、
高端用户的球迷比例远远低于低端用户的球迷比例。如果球迷中有很多中、高端用户的话，
那些足球俱乐部也不会把球票的价格定得那么低！
（二）一套班子，两块牌子
由于中国联通的GSM系统并没有因为CDMA的诞生而停网，而在继续提供服务和吸纳用
户，这就使得中国联通必须同时运转GSM和CDMA两块牌子。但是，中国联通除了在母公司
下面有一个联通新时空公司（主要负责CDMA的网络建设）之外，在具体负责市场推广的各
省级分公司里并没有一个独立的CDMA运作部门，各省级分公司几乎都是由同一市场部同时
运作两代移动通信模式
其实，本来对于别的行业或者企业来说，这并不成为什么大的问题。但是，对于中国联
通来说，这却是一个大的问题。在CDMA推出之前，在运作GSM之时，中国联通给广大消费
者的印象是一个提供“低质廉价”的产品和服务的电信运营商。而CDMA是一个定位于“优
质高价”的网络，不但要打技术牌，更要打服务牌。由同一个部门运作两块差异明显的牌子，
难免损害CDMA的高品质形象
（三）技术领先，服务落后
对于中、高端用户来说，是技术更加重要，还是服务更加重要？关于这一点，中国联通
选择了前者，而中国移动则选择了后者。为此，中国联通大打技术牌，通过各种手段向广大
用户灌输相对于GSM系统来说CDMA的环保性和健康性。而中国移动则大打服务牌。如，在
一些机场里建立“全球通休闲吧”，为用户提供各种上网、充电等免费服务。实践证明，中国
联通错了，而中国移动对了——中国移动的中、高端用户稳坐在其GSM系统里，纹丝不动
其实，技术是一种看不见、摸不着的东西，服务却能够被广大中、高端用户亲身感受到，
而恰恰服务也正是他们所需的。再加上由于CDMA本身在技术上也存在着某些不成熟性，学
术界对此也褒贬不一，因而单凭技术牌，而忽视了更现实的，也是广大中、高端用户更看重
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的服务牌，是很难打动理性的中、高端用户的
（四）自乱阵脚，自贬身价
既然联通CDMA定位于中、高端市场，就要注重培育CDMA的高品质形象。这必然要求公
司形象（中国联通）与产品形象（CDMA）的有机统一。因此，在CDMA的推广阶段，中国联
通应该形成一个核心的概念，即一切市场推广活动都要以维护高品质的公司形象和产品为出
发点。不管是CDMA，还是中国联通，或者是其它产品，都要有“一盘棋”的概念
遗憾的是，中国联通并没有这么做，或者说并没有做好，或者根本就没有意识到这一点
仅以其一则“短信互通，友情畅通”的广告为例。其广告语说“5月1日起，中国联通与中
国移动实现短信息全国互通。这一天终于到了，用短信息互相庆贺吧！”这明显是长他人（中
国移动）志气，灭自家（中国联通）威风的做法。这则“诉苦”型的广告“明白无误”地告
诉了广大用户——中国联通是一个弱势群体。尽管消费者一般都有同情弱者的习惯，但在消
费上，他们却只买强势产品和优质服务的帐。而且，在某种程度上，弱势群体也等价于低质
的产品和服务
三、战略重塑
（一） 以中、高收入阶层为主要的目标市场
尽管目前CDMA的市场反应有点不太尽如人意，但中国联通绝对不能够因此而改变自己
的市场策略——转而发展低端用户。如果那样的话，不但CDMA网络的数百亿人民币的前期
投资难以回收，而且将重蹈GSM系统覆辙。此外，这对中国联通的公司形象也将产生极大的
负面影响，从而影响公司的长远发展
因此，CDMA应该以中、高收入阶层为主要的目标市场，注重投资回报率，把有限的资源
集中在最有利可图的客户群体，以有效地为优先客户群体提供优质、高效的服务，绝不能因
急于拓展市场而盲目吸引非高端用户群体
为此，中国联通对外宣传的媒体和形式的选择都要符合中、高端用户的接受方式和思维
习惯，而不能够打错靶子。如，中国联通可以赞助一些高尔夫球俱乐部，在星级酒店里面树
立POP广告牌，等等
此外，中国联通应该以理性的宣传为主，同时要注意榜样的作用。如，可以把目标市场
按照《报告》的标准分成几个群体，分别邀请相关群体中的偶像级的人物，如经理阶层的王
石、专业技术人员阶层的钟朋荣等做广告。这肯定会比中国联通的“无名氏”广告（如“我
是╳ ╳ ╳”类型的广告）效果要好
（二）树立公司和产品的形象优势
作为新兴的电信运营商，中国联通一直是我国电信产业的“宠儿”。由于其诞生于中国电
信独家垄断经营的市场格局之下，被赋予了打破垄断、促进竞争，进而推动我国电信产业更
加持续、快速和健康发展的历史使命，因而倍受管理层的“恩宠”。在消费者心理也因为树立
起了挑战者的形象，深受消费者的厚爱
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中国联通应该积极利用自己的这种形象优势，在公众中树立自己“积极进取、勇于挑战、
品质高贵、服务卓越”的良好形象。同时，还要树立起打破垄断，促进竞争，推动中国电信
产业的发展，进而为广大消费者带来更多社会福利的崇高形象，最终赢得顾客的青睐和好评
为此，中国联通要大力加强公共关系的建设和管理，与政府、产业界、学术界以及媒体
和大众等诸方面搞好关系，着重自身形象的宣传和培育
针对中国移动的GSM系统，中国联通应该通过各种广告或者非广告的形式，把CDMA系
统打造成高贵、典雅、时尚、豪华、卓越的形象，把它塑造成一个精品网络。而把GSM系统
贬为陈旧、过时的代名词，是一个过时的网络，以此吸引高品位的白领阶层。关于这一点，
中国联通也可以效仿百事可乐对付可口可乐的做法
另外，绝对不能够针对中国移动的GSM系统来打价格战。要树立高质、高价的形象，使
自己与中国移动的GSM系统区别开来，维持自己独特的市场定位。如，中国联通可以在广告
词中套用“让一部分人先享受起来”等诉求语，以吸引中、高端消费群体
（三）让目标市场群体“知晓”CDMA的技术优势
中国联通应该积极地、主动地通过各种媒体，以广告或者非广告的形式，向目标消费者
群体宣传GSM系统的劣势和CDMA系统的比较优势。关于这一点，中国联通可以充分仿效百
事可乐对付可口可乐的办法，以实验等方式有比较地进行