北京航天发射技术研究所重组母子公司管理模式建议报告项目进程第1天11/01第2－4天12/01-/13/01第4-5天14/01-15/01第6-8天16/01-18/01十五所访谈阶段十五所概况介绍：2次高管访谈：10人次中层访谈：22人次一般员工访谈：4人次电话访谈：16人次共计：54人次第27－30天07/02-10/02第9-11天19/01-21/01调查问卷泰特厂发放、回收问卷192份有效问卷163份十五所发放135、回收问卷135份有效问卷115份第12－26天22/01-06/02报告初稿完成研讨修改、定稿移交泰特厂访谈阶段泰特厂概况介绍：1次高管访谈：6人次中层访谈：17人次一般员工访谈：4人次电话访谈：21人次共计：49人次补访撰写报告十五所调查问卷设计和发撰写报告十五所项目启动十五所访谈十五所资料搜集整理内部研讨泰特厂调查问卷设计和发放泰特厂访谈资料搜集整理内部研讨泰特项目启动资料搜集内部研讨导读战略要求母子公司管理模式选择总部组织结构建议母子公司管控要素建议建议及案例为了把握当前特车市场发展的机遇资料来源：集团、院、所相关资料2000年－2005年，中国重型汽车市场需求呈连续增长势态中国重型汽车市场需求情况“十五”期间特种车市场需求情况特种汽车利润情况图示当前中国特种汽车市场的特点：市场需求量大，且呈连续增长的势头。行业利润率较高，是普通汽车利润率的两倍以上。生产企业较少，特车行业对技术、生产条件要求较高，且不能大批量流水线生产，处在大企业不愿生产、小企业生产不了的地带，竞争不太激烈。并解决特车行业价值链分割，效率低下十五所泰特厂汉汽厂519厂28车间客户委托生产交货委托生产交货交货售后服务售后服务售后服务特车生产价值链断链，形不成连续状态导致研发与生产脱节，研发环节的结果不能直接进行生产，生产环节存在二次开发的现象，导致人员重复配置：十五所的研发人员，382人；泰特研发人员，63人；519厂研发人员，577人。十五所、泰特和519厂三方都在向客户派出售后服务人员。每个环节自成体系，都有一套规模不小的管理人员队伍。资源配置重复十五所的研究成果存在被下游生产企业截流的风险。生产环节由于资金、管理等问题不能按时交货或出现质量问题，导致信誉风险。协作企业破产或转产等引起的断链风险。风险得不到有效控制价值链不连续，交易成本过高，导致利润率被消耗降低特车行业的平均利润价值链不连续时的实际利润情况研发利润底盘利润总装利润资源利用不均衡等问题闲置资源闲置资源活力资源固化资源活力资源固化资源泰特的资源转移矩阵评价十五所的资源转移矩阵评价行业价值链的分割，使各环节之间资源不均衡。一方面泰特厂生产环节的开工不足，物质资源和人力资源基本处于闲置状态，同时财物资源被严重占用，处于固化状态，资金短缺；另一方面，十五所研究环节资金处于低利用度、高转移度状态，但又找不到出口，资源没有得到有效配置。整合特车行业价值链，更有效提升现有资源的运行效率，增加企业效益企业发战略业务开拓方案设计研发底盘生产总装财务管理采购管理人力资源管理其他管理..........企业价值链售后服务使各个环节的资源、能力得到优化配置，避免中间不必要的消耗，提高盈利能力优化配置，增强盈利能力对营销、研发、生产和售后各环节进行统筹安排管理，避免因生产单位管理不善而对整个价值链造成的风险统筹管理，降低风险整合价值链，使知识产权保护成为可能，避免技术外流，保持在特车行业的技术优势保护技术资源对行业链条进行整合后，特车公司可以影响特车行业的标准制定，获得行业中的主动地位获得行业主动地位可以发挥“十五所在整个行业价值链中掌握着客户资源和技术研发两个关键环节，处在链条的支配地位”的优势客户十五所需求泰特28车间、519厂研发设计底盘生产上装生产、总装委托生产寻找客户需求产品交付及售后服务其中来自十五所的生产任务占到泰特总产量的70%-80%之间其中来自十五所的生产任务占到519厂总产量的50%，占28车间总产量的80%左右可以看出，十五所在特车尤其是军车生产的价值链中掌握着研发和客户资源两个关键环节，处于支配地位 。。。。。。以上简介不含段落格式