亚华宾佳乐乳业公司组织结构设计说明书
亚华宾佳乐乳业有限公司组织结构，是根据公司各职能部门的业务流程、企业发展战略和现代化企业生产与经营模式的特征与要求为基础设计的，充分考虑到了企业经营过程的连续性。
为适应市场经济的发展，逐步实现公司的战略构想，共设计了二套亚华宾佳乐乳业有限公司的组织机构方案。其中方案I为近期模式，方案II为公司发展模式（待续）。在近期模式中（方案I），考虑到原有企业组织结构随意性较大、体系混乱、缺乏规范化管理等原因所造成的组织管理体系不明、责任推委、吃“大锅饭”等现象严重，所以在新的组织结构设计时我们本着以提高公司整体赢利水平和核心竞争力为目标，形成以营销中心为龙头、以生产中心为基础的成本利润中心、以行政体系为支持、以资金财务体系为纽带的新的组织架构布局。力求体现公司各组织管理机构和部门职能的明确与层次分明，从而为公司建立规范的现代化企业管理与经营模式打下坚实的基础。
根据公司市场运作力量薄弱与生产管理计划性不强的现状，我们在近期模式（方案I）与发展模式（方案II）中都对原销售部门中的市场职能与销售职能进行了专业细分与部门分设。新成立的市场部将直接划归总经理直辖以此来促进市场部的快速成长，从而突现了公司品牌运作与市场推广的规范化、专业化运作思路，必然将大大提高公司对市场的整体驾驭能力。
在生产部门，将增设生产管理部与新产品开发部。生产管理部将工程部与车间统一管理，以增强公司对生产计划管理的调控能力。为新生产基地建设投产后生产厂的整合运作做好铺垫，以保证生产整合的顺利完成。在新产品开发方面，由于考虑到新产品开发上市将成为公司增强市场竞争力和提高利润水平的支撑点，对公司的发展起着举足轻重的作用，故在生产中心成立新产品开发部，成为主导开发新产品、新配方、新工艺流程的专属机构，以便集中精力，确保新产品开发的顺利进行。
乳品企业的竞争能力一般将体现在二方面：一是对终端市场的竞争能力，二是对奶源控制的竞争能力。奶技中心作为公司奶源发展与控制的主要管理部门，在公司的地位将得到充分肯定与明显提高。在组织发展模式中（方案II），这种终端控制与奶源控制并举的战略意图将会得到更加充分的体现。
由于原公司后勤保障体系职责不明、归属不清，故在近期方案中（方案I）按各属其职的原则，由行政中心对人力资源部、总经办和保安部（如员工食堂归人力资源部福利主管管理等）进行统一管理，确保其体系的合理化。
为强化公司的主要管理职能，在近期模式中（方案I），将特别强调各经营部门财务体系的整合。将采购与仓管按专业化职能进行设置，由财务部行使其直接的监管权，从而使得公司的财务体系更为完整、合理，达到降低公司整体财务营运风险的目的，为公司经营计划性的提高和财务监管实施力度的加强提供保障。
其他职能部门基本保留，仅做较小的变动，详细情况见公司组织机构设置图、公司职能岗位设置图、部门业务流程图和部门岗位设置说明。
亚华宾佳乐乳业有限公司组织机构图（一）
部门职能描述
部门名称
部门职能
奶粉销售部
制定营销中心奶粉销售及渠道战略，审核市内部和市外部销售策略并报营销中心批准后执行；
负责营销中心奶粉市场占有率、增长率和流动资产控制；
执行并负责营销中心奶粉销售利润及销售费用目标；
制定营销中心奶粉特殊销售政策，审核市内部、市外部特殊销售政策；
——参与制定营销中心奶粉广告计划及详细预算
——参与制定营销中心奶粉促销计划及详细预算，并支持销售一部、销售二部、销售三部促销计划及执行
营销中心奶粉销售业务的协调、查处跨区域销售并监督其他政策的实施；
营销中心奶粉销售经验的交流；
参与奶粉新产品开发流程，反馈市场需求。
液态奶销售部
制定营销中心液态奶销售及渠道战略，审核销售策略并报营销中心批准后执行；
负责营销中心液态奶市场占有率、增长率和流动资产控制；
执行并负责营销中心液态奶销售利润及销售费用目标；
制定营销中心液态奶特殊销售政策，审核特殊销售政策；
——参与制定营销中心液态奶广告计划及详细预算
——参与制定营销中心液态奶促销计划及详细预算，并支持销售一部、销售二部、销售三部、连锁中心促销计划及执行
营销中心液态奶销售业务的协调、查处跨区域销售并监督其他政策的实施；
营销中心液态奶销售经验的交流；
参与液态奶新产品开发流程，反馈市场需求。
市场部
与奶粉销售部、液态奶销售部部长共同制定营销中心营销战略、市场规划及产品营销计划；
参与制定并落实营销中心年度广告计划及费用预算；
与奶粉销售部、液态奶销售部部长共同制订并落实营销中心促销计划，并对销售一部、销售二部、销售三部、连锁中心在促销计划及执行上提供支持；
对营销中心广告及促销效果进行评估；
负责对市场竞争对手和消费者的协调和反馈工作；