深圳市新全息管理咨询有限公司 战略基础知识 徐州机电战略梳理咨询 提纲 战略的定义和目标 战略管理和战略的关系 战略的三大任务 战略7S要素模型 战略的分类（案例） 外部环境竞争分析和产品组合策略模型 内部价值链和低质量成本损耗的关系（案例） 战略的定义和目标 定义：一个企业对其所属行业、竞争状况以及长、短期内外经营环境进行综合分析，从而为实现企业的目标而进行的总体性深远规划 战略终极目标：企业能够保证长期的可持续性盈利增长 战略转化为营运的关键点 战略培训 人力资源考核激励 PDCA全员专案改善 战略制定 人力资源平衡记分卡管控 营运接口 可持续增长 关键控制点（80%） 企业使命 内部资源 外部环境 适应 和谐 战略选择 战略实施 1、战略定位 2、战略分析 3、战略制定 4、战略实施 战略管理为战略目标实现而服务 战略分析结构框架 战略目标 人力 资源 杜邦财务模型 供应链管理 （采购、生产、仓储） 市场营销体系 质量体系管控 研发体系 支持体系 主要运作体系 产业市场环境分析 管理体系 产业市场环境分析 为什么要制定战略 公司需要有深思熟虑的战略规 划，否则，将不可避免地成为 市场的牺牲品，而不是左右市 场的胜利者。-比尔盖茨 知道 印象 考虑 价值感知 客户满意度 传播 客户 忠诚度 渠道管理和USP导入 消费价值 说服 知名度导入 销售力培植 客户管理 价值感 维持 关键 较关键 一般 个性化服务 是否可持续增长 战略市场价值链 信用卡 化妆品 长途电话 3.2 3.4 3.1 3.1 3.3 3.1 4.0 3.6 3.3 功能利益 流程利益 关系利益 不同的行业、不同的顾客对利益重要度趋向不同,许多公司总是希望 用整齐划一的功能服务来满足每一种顾客的利益需求,但他们忽略了 每一种顾客的重要利益,如果我们采取三维营销模式而不是一维模式 就能够有效的进行市场细分,提高顾客满意度。 战略三维营销驱动 战略的三大任务 明确企业愿景和使命 明确企业的核心竞争力 明确企业的长期发展规划 战略和策略或计划的区别 战略是方向性的，前瞻性的、概括性的 （如战略愿景描述、关键性问题提炼、内外资源分析、产品组合规划） 策略或计划是操作性的、个案化的 （如成本降低专案项目、工艺改进项目、绩效考核项目、专业产品研发项目） 首要目标 结构 战略 系统 才能 员工 风格 麦肯锡7S战略要素模型 核心竞争力 员工满意度 企业文化 组织架构 供应链、财务、市场、人力资源 7S要素相互关联性 供需链上的5种流及支持要素 动态供应商评估体系 库存管理 财务监控 功能战略 经营战略 公司战略 公司战略 公司战略 公司战略 战略的图示 经营战略 竞争的战略（产品战略、差异化战略、成本领先战略、快速反应战略、目标集聚战略） 案例：美国海尔的冰柜销售 IBM笔记本电脑的设计差异化 快速反应 功能战略 与所从事的价值活动有关的战略（供应链整合、财务、人力资源战略、质量管理） 案例：戴尔全球化供应链 通用电气的人力资源管理 FOXCONN的全面质量管理 公司战略 决定应该进入什么业务领域 （纵向一体化、横向一体化、相关多元化、 非相关多元化） 成功案例：通用电气、TCL的相关多元化 失败案例：可口可乐进入房地产行业 利用相关多样化进行开发的制造商的可选方案 企业外部生态环境分析 销售额 利润 销 售 额 利 润 低 高 始时间 导入期 成长期 成熟期 衰退期 DVD 电视 俱乐部会员卡 基因产品 产品生命周期 老式自行车 传统 生命周期组合矩阵 评估战略业务地位与市场吸引力的有关指标 高 中 低 业务 地位 低中高 市场吸引力 投资/增长选择/赢利收获/舍弃 业务地位/市场吸引力评判表 速收/放弃 维持 扩张 行业内对手 现有公司间的竞争 潜在对手 新对手的威胁 消费顾客 购货的 议价能力 供货的 议价能力 供货商 替代品的威胁 替代品 进入障碍 规模经济 独特产品差异 转换成本 资本要求 政府政策 预期报复措施 分销渠道 绝对低成本 竞争决定因素 行业增长 资金流速 产品差异 品牌形象 价值认同 退出障碍 替换的存在 供应商集中程度 批量对供应商的重要性 总体采购中所占的比重 后向一体化的能力 议价影响力 顾客的集中程度 采购数量 转换成本 前向一体化的能力 替代产品的威胁 购货商利润 波特五力量行业分析（外部环境）