东泰集团战略规划设计 上海方策管理咨询有限公司 一、报告摘要 二、东太战略规划 东太发展目标 东太战略方案 东太品牌战略 东太财务战略 东太人才战略 组织结构调整方案 东太战略实施行动计划建议 目录 本报告的七大观点 一、基于东太企业的目前现状和未来发展机会，东太的发展战略包括三个层面： 第一层面核心主业：房地产开发。房地产开发业务是东太目前的能力和资源所在，在贵州也有良好的发展前景，东太应该在这一领域做精做强，提高竞争能力。 第二层面业务：金融综合服务业。包括旅游公寓、别墅的出租，经营酒店、商铺，开发广告业，创办金融杂志，进入房地产信托领域等。这一层面业务的建立是利用东太已有和即将开发的优良的物业资源，力求在未来形成稳定的收入增长，成为第二主业。 第三层面的未来业务：有潜力的农业产业。可供考虑的业务主要是梵净山旅游资源的开发，地区农副产品物流中转。这一层面的业务由于政策和资金条件的限制，东太不可能在3年之内做出成绩。公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以待时机成熟时和政策扶持时进入。 东太的愿景为：成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团。东太未来不仅要成为一个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、金融业等领域进行多元化的扩张，成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。 本报告的七大观点 二、东太的发展战略包括三个阶段： 第一阶段（2006—2008年）：强化发展房地产核心竞争力阶段。东太的发展任务是：围绕着房地产业走专业化发展的道路，集中精力培养全面市场化环境下的企业核心竞争力。同时为第二阶段综合服务业的发展打下坚实基矗 第二阶段（2008年—2010年）：重点发展相关综合服务业阶段。东太的发展任务是：以已有的良好物业资源为依托，重点发展相关综合服务业。 第三阶段（2010年—2015年）：发展多元化金融业务阶段及农业产业化业务。这一阶段东太的发展任务是：在继续发展房地产开发业务、物业综合服务业务的同时，可大力发展财务公司、综合类券商或房地产投资信托业务。将农业相关业务打包上市。 三、东太未来三年的战略目标为： 效益目标 成长目标 管理目标 年净资产收益率：10% 2008年实现销售收入：2亿元 2008年实现净利润：1亿元 2008年实现净资产：2亿元 确立贵州省一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，农业产业化方面品牌达到全国知名，东太品牌做到省内闻名 形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，并形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力，企业完成由资源优势型向能力优势型的转变 具备走出铜仁，实现跨区域扩张的整体开发能力 形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化 有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才的储备 本报告的七大观点 本报告的七大观点 四、为了达到战略目标和支持东太长远发展，东太在组织结构上必须考虑以下微调。 1、根据战略规划将现有业务划分为三大块：分别是建设集团、资产运营中心和农业股份公司 2、很明显目前的主业应该是房地产开发一块，所以要集中人力来发展建设集团一块的业务。 3、建立初步的总部职能，为企业未来集团化构架运营大好基矗 4、建立基于决策委员会的决策机制 5、建立基于经营班子协调会议的日常运营制度 本报告的七大观点 五、东太的品牌战略 品牌结构采用一个母公司品牌（“东太”）和若干个子公司品牌（农业产业化需单独创立品牌）。 母子公司品牌应该根据品牌的不同内涵确定品牌定位。 品牌建设的目标为：在未来五年内，确立全省一流房地产企业品牌地位。 为了达到以上目标，东太总部应该采取以下举措： 在东太总部建立品牌管理的职能统一管理品牌 品牌建设应该采用多种方法多种途径 本报告的七大观点 六、东太的财务战略 为了在2008年实现东太系统做大作强的目标，东太应该采取扩张性的财务战略。 伴随着扩张型财务战略，东太未来应该适当加大直接债务融资力度，降低对短期借款、商业信用的依赖。 改善原先粗放型的财务管理。从财务规划做起，建立控制和考核机制。 本报告的七大观点 七、东太的人才战略 东太未来的发展需要大量的高级专门人才，现有的人才结构不尽合理。东太应该根据公司发展战略，着手考虑未来三年的人才需求，制定人力资源战略和人力资源规划体系。 东太人力资源管理面临四大问题：人才供需结构不平衡，人才招聘市场化程度不高，人员绩效考评制度不健全，人员培训体系不完善。 东太应增加集团人力资源规划，职业发展计划设计，激励机制设计，集团培训规划四大职能解决现有问题，并适当扩大部门规模，从传统的人事管理功能转变为现代企业的人力资源管理。