中文摘要
改革幵放30年以来,百货业的发展已经成为拉动国内经济需求的重要力量。
但近年来,由于济增速逐步放缓、网络电商迅猛发展、国际商家加速扩张以及行
业内部积弊丛生,中国百货零售业开始面临高成本、高竞争、低回报、难扩张、
资源垄断等诸多难题。业界众多学者、商业领袖纷纷幵始探索百货业在新形势下
的变革之道。一时间,百货业变革理论断层出不穷,企业莫衷一是。此时,研究
和探索百货企业的竞争战略具有极强的现实意义。
论文研究对象——振华百货集团股份有限公司由1994年集体所有制企业改制
而来。集团涉及精品百货、量贩超市、家电、房地产、酒店、餐饮等多项业务,
其中尤以百货业为支柱性产业。2006年开始,振华百货业务积极对外扩张,通过
兼并、收购、自行开发等多种手段迅速扩展市场。2012年,百货零售业务开始步
入低谷,业绩明显下滑。企业内部,前期兼并整合工作难度加剧,企业接班人问
题提上日程。企业外部,行业环境恶化,网络电商分流客群,国际、国内同行竞
相抢占市场空间。企业沿用惯性思维开展竞争活动,导致百货业务陷入竞争困境。
通过访谈、文献研究、比较研究等方法,结合自身工作经验,论文对振华集
团百货业务竞争战略进行了研究。首先,利用PEST分析、“五力”模型、战略组
群等工具系统分析了振华集团百货业务的宏观环境、产业结构以及主要竞争对手。
继而,通过调查现行竞争战略、分解当前价值链等手段分析其主要竞争活动,并
直观的反应在战略布局图上。最终,综合比较行业内诸多变革理论,结合振华百
货自身情况,利用蓝海战略四步动作模型调整其战略布局图,为振华百货业务重
新设定竞争战略。
根据研究,振华百货业务应考虑采取聚焦战略,避免与同行趋同竞争。通过
延伸售后服务,提升服务品质;开发胶东县级市场,进行地域聚焦;利用主题百
货卡位市场,实现品类聚焦;利用成熟平台,幵展主题电商。通过分解企业价值
链,振华百货需要在信息化、服务技术、人力资源、营销活动等方面做出调整以
实现该竞争战略。信息化建设中的单品管理、数据挖掘与信息共享构成战略成功
的基础层面。服务技巧开发与人力资源的保障措施相辅相成。营销活动主要倾向
于利用新兴的微营销手段以及不同于以往理性价值判断的情感营销方式。针对战
略变革中可能出现的阻力,论文采用引爆点领导法提出了克服办法。
论文希望通过对振华集团百货业务竞争战略的研究,为该企业在战略转型的
过程中提供一套可供参考与选择的可行性方案。论文还对中国百货行业发展的积
弊以及目前流行的变革观点做出了分析,对正处于变革浪潮中的百货商家有一定
的借鉴意义。
关键词:百货业务;竞争战略;聚焦;主题百货;单品管理
第1章导论
1.1选题背景
1.1.1关于百货零售行业
百货业在人们印象中最深刻的莫过于百货商店,它是一种综合各种商品品类
的零售商店,以齐全的商品种类,巨大的客流量,舒适的购物环境以及雄厚的资
金而著称。百货商店的出现,被喻为“现代商业的第一次革命”,具有划时代意义。
在中国,百货商店曾经一度以一统天下的姿态统治着中国零售市场,这种单
一格局,直至1990年代才逐渐被打破。改革开放的深化,使国外先进的零售理念
得以引进。零售业的形态为了迎合人们多样化的需求而日益丰富。按照零售形式
的划分,有店铺的零售包括传统的百货商店、大型购物中心、超级市场、专营商
店以及连锁形式的便利店、折扣店等。无店铺的零售形态包括网络购物、上门推
销、电话电视销售、自动售货机等。
网络购物兴起之前,无店铺的零售形态对有店铺零售尚未构成威胁。竞争主
要在以百货商店为代表的传统百货业态与以超级市场为代表的量贩业态之间展
幵。由于超级市场这种新型模式的兴起,零售业引发了第二场行业变革,但百货
业并没有因超级市场的兴起而消亡。
根据波特的产业内部结构理论,百货商店与超级市场并不属于同一战略集团,
因而在传统百货商店剥离了部分业务之后,随即形成了百货商店与量贩超市相安
无事的局面。
超级市场主要以经营家庭日常用品、主食、副食为主,采用顾客自我服务的
敞开式销货模式;百货商店走上了以珠宝首饰、化妆品、服装为主要项目,提供
优质服务及良好购物环境的另一条道路。更多具备资金实力的百货商店,尝试采
用百货店内附带超级市场的模式经营,并一直延续至今。