2015-8-3绩效管理宣讲培训 安徽旗翔新能源有限公司 2015-8-3三个问题的答卷 我们应当带着怎样的理念进入绩效考核 怎样的绩效考核导入方式适合我们 绩效 我们热爱绩效考核吗？ 问题一 问题二 问题三 2015-8-3两个企业的对比—联想和索尼 联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。 2015-8-3事物的诡异性在于，当有人把绩效考核举上天的时候，就有人视绩效考核为恶魔。 2007年初，一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章在网上引起广泛关注，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。索尼是世界知名企业，一度被尊为“电子消费品的老大”。然而，近年来它的表现却不尽如人意，业绩一落千丈，频爆质量问题。正当人们对索尼充满困惑与感慨时，这篇剖析索尼公司绩效考核的文章恰似一声轰雷——“毁”索尼的黑手竟然是“绩效考核”。 2015-8-3那么到底什么是绩效考核呢？ 当下人力资源管理业界比较认同的一个绩效考核定义是这样描述的：绩效考核是一个完整的系统，在这个体系中，组织、直线经理和员工全部参与进来，直线经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、直线经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，直线经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 2015-8-3绩效考核定义的分解 绩效考核是一个管理系统 观点一 考核者与员工是合作伙伴 员工是绩效的主人 绩效考核需要持续沟通 绩效考核需要持续改进 观点二 观点三 观点四 观点五 2015-8-3第一个观点：绩效考核是一个管理系统。 绩效考核是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效反馈及绩效结果运用构成的系统过程。 2015-8-3第二个观点：考核者与员工是合作伙伴。 在几乎所有的现代绩效考核体系设计中，都规定绩效考核目标的确定，是考核者和员工协商一致的结果，而工作职责是由考核者和员工之间达成的绩效协议来保证履行的。这与以前绩效考核所给人的考核者和员工是严格的对立面的印象有着很大的不同。 2015-8-3第三个观点：员工是绩效的主人。 员工是绩效的主人，员工的绩效是在考核者的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在创造绩效的过程中，员工的能力也得到了提高，并且具备了挑战更高绩效目标的能力。这个时候，考核者需要帮助员工设定更具挑战性的绩效目标，使员工在绩效考核中不断体验到挑战高绩效目标的成就感。 2015-8-3第四个观点：绩效考核需要持续沟通。 绩效考核关注绩效结果，更关注绩效实现过程。持续沟通作为一种管理思想和管理方法应贯穿于绩效考核过程的始终。整个绩效考核系统的每一个环节都离不开沟通，都需要由考核者和员工之间的充分沟通来达成。 “绩效考核是考核者和员工在共同探讨成功与进步的机会” 2015-8-3第五个观点：绩效考核需要持续改进。 绩效考核体系并不是一旦确定下来就一成不变，而是需要持续改进。 可以说，绩效考核只有开始，没有结束。 2015-8-3绩效考核的展开步骤是： 第一，明确企业的使命和战略目标； 第二，找出实现企业战略目标的驱动因素； 第三，从驱动因素中提取企业级的关键绩效指标； 第四，将企业级的关键绩效指标分解为职能部门的关键绩效指标； 第五，从部门关键绩效指标和员工职位说明书中提取员工的绩效考核指标。 最后，员工的绩效考核指标通过绩效计划、绩效实施与管理、 绩效评价、绩效反馈及绩效结果运用进入绩效考核流程， 实施对员工的绩效考核。 怎样的绩效考核导入方式适合我们 问题二 2015-8-3我们公司正处在一个什么样的背景呢？ 1、管理基础比较薄弱。公司企业内部管理基本上还处于规范化初期。管理基础比较薄弱，很多工作缺乏明确的标准和相应的制度，甚至缺乏制定标准所需要的基础数据。 2、承受能力问题。虽然公司面临着大好的前景，从长远来看会有一个相当不错的发展前景，但客观地说，公司目前无论从营业收入还是从盈利能力上讲，都不能算是一个效益好的企业，积累不多，无法承受较高的管理成本。 3、公司生产经营正处于扩张阶段。在这一阶段，经营比管理更为优先。公司各级经营者往往会觉得同样的时间、精力花在经营上可能比花在管理上能得到更多的回报，因此往往不愿意在管理上花太多的精力和时间。 2015-8-3那么接下来的问题是：怎样的绩效考核导入方式适合我们？ 第一步，绩效考核实践可重点考核“该做的事情有没有做”。通过考核明确每个员工的职责和工作边界，让每个员工明白我在考核期应当做什么？哪些是我的责任？使整个组织确保“诸事有人做”，通过考核解决工作扯皮、责任推诿的现象。 第二步，可重点考核“该做的事情有没有做好”。通过考核不断地找出问题和差距，使工作得到持续改善，提高工作质量，最终使企业员工做好每件事。 第三步，重点考核“还能做什么”，“还想做什么”。将原来由于能力或精力不足没有做的或还能够进一步创新完善的工作做起来，持续创新发展，并通过考核不断发现员工的工作潜能和工作兴趣所在，了解员工的长处和短处，实现人力资源的优化配置，使公司每个员工做到“人尽其才”。