计划管理与项目快速开发的思考
旭辉集团工程管理部 2014.5.6
项目开发计划编制要点
项目开发的周期分析
项目计划管理存在的问题
标准工期与绩效指标介绍
效率提升与工作改进的思考
计划管理与项目快速开发的思考
与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付
与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
验收、交付
项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付
与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
验收、交付
项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付
与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
验收、交付
项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付
与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
样板段提前实施，是目前实现快速销售的途径之一
大面积开工
开盘
主体封顶
提前
与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
大面积开工
开盘
主体封顶
提前
项目前期研究（在拿地前完成产品定位及方案研究）是加速开发的重要手段
与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
447
集团大多项目拿地到开工周期5——20个月（平均约447天，约14个月）
与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
723
集团已竣工项目开工到竣工周期约两年（平均723天）
与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
项目拿地到方案批复周期5——23个月（平均478天，约15个月）
与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
项目方案批复到取得施工许可证周期4——9个月（平均144天）
与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
项目开工到开盘周期6——10个月（平均305天）
与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉：
拿地到方案批复
工期6——20个月
（平均约478天）

万科：
拿地到方案批复
实际工期6——15个月
（平均约314天）

与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成

旭辉：
拿地到开工
工期5——28个月
（平均约447天）

万科：
拿地到开工
实际工期9—17个月
（平均约435天）

与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成

旭辉：
开工到开盘
工期5——10个月
（平均约305天）

万科：
开工到开盘
实际工期5—6个月
（平均约159天）

与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉：
实体施工周期较长。

万科：
实体施工周期较短。

与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉：
工程实体竣工后，
短期内交房。

万科：
工程实体竣工后，
交房前预验、整改
周期较长。

与同行的比较
旭辉集团现状
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉：
物业介入时间较晚，
对客户感受环节关注
不足
项目计划管理存在的问题
08年项目计划管理问题
项目计划管理存在的问题
08年项目计划管理问题
计划管理专岗人员不到位或岗位职责界定模糊，项目计划实施缺乏系统支持与强有力的组织保障；
苏州项目一度出现计划管理空白；08年9月——10月期间不能完成正常的计划信息反馈。

北京事业部计划管理人员经过几次调整，目前由两人分工管理两个项目
项目计划管理存在的问题
08年项目计划管理问题
以项目为中心的团队协作意识不足，计划跟踪、协调的管理机制、手段还不成熟；
项目样板段策划书编制、提交过程反应的问题
按照管控流程要求，新开发项目提前编制样板段策划书，工程管理部于09年1月7日发出上报样板段策划书的通知，
各地行动效率不同。

廊坊、嘉兴项目启动、工作准备不足，协调时间过长。

项目计划管理存在的问题
08年项目计划管理问题
计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。

项目运营计划、开发计划上报过程不严谨
案例：廊坊-高尔夫花园项目计划调整过程
原计划08-8-31完成方案批复，因项目容积率调整，整体方案调整，重新办理规划用地许可证等报建手续，整体报建工作从8月起已经无法按计划实施；
9月份报：等待方案批复
10月份报：等待方案批复
11月份报：等待方案批复
重新办理建设用地规划许可证
12月份报：等待方案批复
项目计划管理存在的问题
08年项目计划管理问题
计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。

项目运营计划、开发计划上报过程不严谨
案例：廊坊-高尔夫花园项目计划调整过程
08年12月事业部上报财务管理部09年经营计划，经核实，项目开发计划节点出现变更
08年12月,上报财务经营计划，经核对，计划节点变更