此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分:
绩效管理概览
绩效管理操作指南
绩效管理工具表格
目录
关于本管理手册 i
目录 ii
绩效管理体系概览 1
绩效管理体系内容 2
绩效管理体系的流程 5
绩效管理体系操作指南 7
流程一：绩效目标计划的制定 8
流程二：业绩跟踪与反馈辅导 18
流程三：绩效评估 24
流程四：绩效结果运用 30
绩效管理体系实施的关键 32
绩效管理体系工具表格 33
绩效管理体系概览
绩效管理体系的内容
绩效管理的理念
绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。

因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示：
绩效管理的目的
确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现
公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感
奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工
建立健全内部监督机制，促进管理制度化
绩效管理体系的适用范围
某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括：
拓展及南海油脂高层管理人员
拓展及南海油脂中层管理人员
拓展及南海油脂各部门专业人员
拓展分公司所有员工
某公司绩效管理体系将不适用以下员工，包括：
试用期的员工
绩效管理的周期
某公司的绩效管理循环将以财年为一个周期。所有员工在12月下旬进行年度评估和次年度绩效计划。在一个绩效周期之中，销售类员工每月进行业绩跟踪，非销售类员工每季度进行业绩跟踪。

类别
绩效管理周期
业绩目标跟踪周期
销售类
1年
1月
非销售类
1年
1季度
绩效管理中各方的职责
某公司的绩效管理不是人力资源部主导的管理，也不是业务部门经理独自完成的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各方的职责，并期望各方的通力合作。

绩效管理中的权限
某公司绩效管理体系将采用层层分解、两重管理的管理方法：基本原则如下：
普通员工的绩效目标制定及考评由其主管直接负责，部门经理作为第二考核人参与普通员工的绩效管理过程；
主管级员工的绩效目标制定及考评由部门经理直接负责，总经理/事业部总监作为第二考核人参与主管级员工的绩效管理过程；
部门经理/事业部总监的绩效目标制定及考评由总经理直接负责，董事总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程；
总经理的绩效目标制定及考评由董事总经理直接负责；
分公司经理的绩效目标制定及考评由事业部总监直接负责，总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程；
分公司员工的绩效目标制定及考评将有分公司经理及事业部业务线主管共同负责。

绩效管理体系的流程
绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。某公司绩效管理体系具体如下图所示：
绩效管理体系的每一个流程应达到一定的目的，实现相应的成果。在每一流程操作的过程中，有相应的工具帮助管理者完成流程的内容。 具体如下图所示：
绩效管理体系操作指南
流程一：绩效目标计划的制定
第一部分：公司均衡计分卡的制定
第二部分：部门均衡计分卡的制定
第三部分：个人绩效目标的制定
第一部分：公司均衡计分卡的制定
一、某公司确定公司目标的目的
在各部门和个人设定目标之前，某公司向所有员工传达某公司的经营目标、重点、策略和某公司所遵循的价值观，使所有员工对某公司的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。

二、某公司确定公司均衡计分卡的流程
步骤1：高层回顾并确定中长期的战略目标
某公司高层在新财年目标制定前应回顾公司的中长期战略目标，并确定公司是否将有战略性转型、调整等方面的变化。因此，这个阶段的工作往往与董事会进行充分的沟通。公司的中长期战略目标必须是可衡量的，以指导年度计划的制定。

步骤2：高层进行公司内外部环境分析
这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部管理的优劣势，为制定详细的战略步骤作准备。

高层通常利用战略规划部门或外部顾问公司完成对行业的深入分析。财务、市场、生产等关键部门对内部的营运能力做充分的分析。

步骤3：高层制定新财年的目标