得工程渠道者 得天下
主讲人：广州黄勇
2007年，我们看到全国各地精装房的比例在不断地上升，我们看到大型的房地产企业如：富力、万科、碧桂园、恒大、中海、雅居乐、合生、金地、华侨城、招商地产等这些大型的、全国性的房地产企业都在走精装的路线。这些企业在各地精装方面的成功，也带动各地的房地产企业转做精装房。
我们可以预见，在不久的将来，在一线城市和部分二线城市，精装的比例会大幅增长，我们分析造成精装比例大幅提升有如下几点原因：
从节能、环保的角度，国家号召加大精装房开发力度。 土地增值税政策的出台，导致发展商自发的开发精装房。 随着生活节奏的加快，以及精装房开发动力的提高，消费者越来越接受精装房产品。 越来越多的精装开发商的成功，带来更多的开发商愿意去开发精装房。
精装房比例增大了，那就意味着，在当地市场工程渠道的占比的增大，零售渠道占比的减少，这就告诉我们必须将更多的资源投放到工程渠道方面去。 广州作为一个早就走精装路线的城市，我们公司通过多年的努力，在工程项目推广上，取得一定的业绩，积累了一些经验，在这里，我拿出来跟大家分享：
我想大家都知道，要想在工程渠道有所作为，必须建立一个工程团队，过去我看到很多地方的代理商往往是老板或老板的亲戚在做工程，其他业务人员只是做配送、收款等工作。当然这也是一种方法，特别在一些中小型城市，往往很有效很稳定，但是在一二线城市，他就很难获得较高的覆盖率，双拳难敌四手。每个在工程渠道做得好的品牌，往往都是有一个较好的团队在运作。我们公司十年的工程操作下来，最大的财富就是磨练出一支较好的团队，在房地产公司及设计师具有一定的人脉，对工程服务经验丰富，所以操作起来相对得心应手。
所以，我建议一、二线城市的代理商，有必要去建立工 程团队。当然，建立团队可能面临比较多的问题，比如 业务人员成长缓慢。 业务人员流动性大。 资金沉淀较大，需要的资金量较大。 业务资源存在不可控性。 已有资源的后续业绩少。 项目做一个死一个 …………
以上问题在经营运作当中都可能存在，所以提高管理水平，寻找适合自己公司的模式就变得相当重要，我在这里简单介绍一下我的经验
1、选择合适的人上车
在团队建立之初，开拓型人才比服务型人才更为重要，而开拓型人才选择也就非常重要。如果考虑长期合作，则需在“诚实”、“勤劳”、“聪明”、“亲和力强”的基础上去选定。如果只是短借力，又当另计。但借力也需控制，过度的借力会出现在区域内非长期做您的品牌的人都知道你的底牌，底牌的透明，意味着竞争力减弱，他在今天是您的合作者，明天可能是您的竞争对手。因此，我本人不太赞成借力，特别是向其他的品牌代理商借力。当然阶段性的、有控制的借力也未尝不可。但品牌必须行自强之路，渠道必须走自强之路。
2、加强培训工作
当您建立团队后，不要祈望他们能在短时间内带来效益，大型项目往往从定板到使用，需要一个很长的周期，往往需要6-12个月才会开始使用。这就需要双方都有耐性，培训工作是加快员工成长的重要手段，不断地向行业标杆学习，向竞争对手学习，不断地进行项目分析学习，他能加快团队的成长。