代理商公司化运营实现区域市场精耕
代理商公司化运营实现区域市场精耕
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要实现区域本身的精细化运作，需要很强的组织协调能力、执行力、以及对市场变化的快速反应能力，而现在代理商的单打独斗模式很难满足这一要求。区域管理团队的公司化是增强现有各个区域的竞争力以实现精细化运作的有效保证。
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但是，运营成本高、渠道开发缓慢、公司内部官僚气氛浓重导致的效率低下，以及现有渠道调整时所带来的大规模动荡，对于很多企业都是“不可承受之痛”。
而代理商理念落后、素质较低、管理及运营能力低下是很对企业需要面对的现实，改变代理商的现状，对于企业来说也可谓伤透脑筋。
在实施大区域独家代理渠道模式的企业而言，帮助现有的代理商实现公司化运营，由原有的“家族作坊式团队”搭建为“区域管理平台”是更加明智的选择。
??【案例】
?仅具备公司化运营雏形的FEILIN地板河南代理商
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FEILIN是容纳咨询服务的一家地板客户。FEILIN采取大代理商的渠道模式运营全国市场，主要为省级总代理模式。深化代理商公司化运营，是容纳咨询为FEILIN地板服务的重要内容之一，河南代理商是容纳咨询公司重点帮助的区域代理商。
FEILIN地板在河南市场拥有唯一代理商，并由代理商对河南各市场进行分销。未来实现渠道扁平，FEILIN地板河南代理商直接对各地县级市场设立分销商，以减少中间环节并试图最终获得市场竞争优势。
对于FEILIN地板河南代理商而言，其主要存在两种业务：直营市场业务和分销市场业务。直营市场是代理商直辖的郑州区域采取自己开店的方式进行运营，分销市场则是通过分销商开店的方式进行运营。
容纳这次的任务就是：帮助客户FINLIN地板实现河南代理商由游击队向正规军的转变，即由原来的夫妻团队转变成公司化运营模式。
经过实地调研和深入访谈，容纳专家小组对代理商的情况有了较为详细的了解：代理商原来是一个标准的家族作坊式团队，最开始的时候由代理商带领几个亲属由家乡到河南省开始原始积累，最初是标准的男主外联、女主零售的夫妻店形势。随着生意越做越大，原有的管理模式感到力不从心，于是开始渐渐通过外部招聘以及基层员工培养的方式扩充管理团队。但是效果一直不是很理想，主要表现在：
1、????????????? 分销、市场推广等重要部门的工作还是要由代理商亲自负责，公司团队实际上还是“代理商+代理商夫人及亲属+少量基层执行人员”的家族模式团队；
2、????????????? 面对河南17个地级市的庞大的分销网络，以及直营市场竞争日渐激烈的市场环境显得渐渐力不从心；
3、????????????? 直营市场相对分销市场，运作相对精细化。但是，区域市场精细化运作的各项要求依旧难以达标，如：小区推广、服务深化、网络推广、门店运营等都未到达精细化程度；
4、????????????? 分销市场过于粗放，更多成为了分销市场的一个配货中心，对分销商的指导依旧缺失，给分销市场的支持停留在少量广告和促销的支持上。
针对以上现实，容纳专家小组认为：代理商公司化运营虽不规范但有一定基础；直营市场的基础性服务工作做得很扎实，但直营市场推广不理想，距离精细化运作存在很大提升空间；分销网络管理职能较弱，基本上是靠分销商自身操作当地市场，深度协销无从谈起。
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?【容纳分析】
大代理制下的渠道三角关系
制造商的烦恼
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采取区域大代理模式进行渠道运营的企业都将感到失落。FEILIN地板也不例外，前两年分销商堵在厂门口等着发货的风风光光的好日子一去不复返了，平均成本升高了，销量上不去多少，价格反倒还下来了。
电视广告也打了不少，代理商的返利也够高了，怎没销量还是上不去，难道真是产品不行？可是照样有做得很好的区域市场啊，但是大部分市场好像都没什么增长，前几年销量发疯增长的势头都哪去了？支持资源早就发到代理商手里了，