........................................................................................1 ABSTRACT ................................................................................... 11 引 言 加入 WTO 后，国内会计市场不断开放。很多国外大的会计师事务所 开始在全国各地设分支机构或发展成员所。这些国外大所凭借其百年的 历史、完整的管理制度、全球的业务网络、全方位的服务以及许多成功 案例形成强大的品牌，很快占领了中国会计主流市场。他们的人才本地 化战略对国内会计师事务所的人才稳定形成强烈冲击；与此同时，国内 良好的经济环境培养了越来越多的证券公司、证券交易所、上市公司以 及新的投资形成的主体，他们对有经验的注册会计师需求增加，加剧了 注册会计师行业人才的竞争，而他们抢夺人才的主要手段便是高薪吸引。 作为刚刚起步的本地会计师事务所，如何在财力处于弱势的情况下，利 用薪酬杠杆吸引、留住和激励优秀人才，成为当前的一项重要任务。 本文以现代薪酬管理理论为指导，借鉴了国外一些发达国家的薪酬 管理实践经验、成功做法和薪酬模式，以一家本地会计师事务所为研究 对象，结合会计师事务所行业特点，对该事务所的薪酬制度现状与问题 进行了深入分析，并在此基础上重新设计了一套薪酬方案。 本文的主要内容是通过对吉利会计师事务所现有薪酬体系的分析和 研究，明晰了薪酬包含的具体内容，探讨了薪酬设计的原则、流程，对 薪酬的结构进行了重新调整，引入整体薪酬的理念，发挥福利的保障和 激励作用，并对项目经理以上的核心员工引入“红股”方案。希望通过 薪酬杠杆，达到吸引、留住和激励优秀人才、提高吉利会计师事务所竞 争力的目的。 本文的主要研究方法是理论分析与实证分析相结合，采用了访谈法、 问卷调查以及统计分析法。在调查员工对事务所薪酬制度的满意度时， 采取问卷调查法。在全所员工范围内发放问卷，回收有效问卷占78%，并 对问卷结果进行统计分析。2 第 1 章 吉利会计师事务所薪酬体系现状与问题 1．1 吉利会计师事务所薪酬体系现状 吉利会计师事务所的前身是隶属于长春市某区财政局的事业单位， 具有浓重的官办色彩。2002 年完成了脱钩改制工作，实现了人、财、物、 名称与原先的挂靠单位彻底分离，成为自主经营、自负盈亏的合伙制经 济实体。经过 5 年的发展，吉利会计师事务所从十几个人发展成具有八 十余人的省内规模较大的会计师事务所，年营业收入也从当初的十几万 元扩大到千万元，在当地事务所的排名跃居前茅。业务范围是为各类企 业、团体提供会计鉴证、专项审计、司法鉴定和资产评估等多项中介服 务。 1．1．1 吉利会计师事务所人力资源状况 事务所现有在岗职工85人，其中主任会计师5人，部门经理7人，部 门副经理7人，高级项目经理8人，项目经理23人，审计员22人，见习员9 人，后勤4人。人员情况见表1-1 表1-1 人员情况表 在岗 职工 主任会计师 （含副主任 会计师） 部门 经理 部门 副经理 高级项 目经理 项目 经理 审计 助理 见习员 后勤 85 5 7 7 8 23 22 9 4 1．1．2 吉利会计师事务所薪酬结构 员工薪酬=岗位工资+绩效奖励+单项奖励+医疗+法定保险+福利+培 训岗位工资按表1-2标准确定，3 表1-2 员工岗位工资级次表 岗位 级次 月工资额 主任会计师 一级 6000 二级 5800 三级 5600 部门经理 一级 4000 二级 3800 三级 3600 部门副经理 一级 3600 二级 3400 三级 3200 高级项目经理 一级 3200 二级 3000 三级 2800 项目经理 一级 2600 二级 2400 三级 2200 审计助理 一级 1800 二级 1400 三级 1200 见习员 800 后勤 按岗位不等 员工的岗位工资执行标准在每年年初或见习期满确定，根据上年度 综合考评结果调整当年的工资级次，考评优秀的员工上调一级工资，考 评良好的和一般的维持现有工资标准，考评差的员工降低一级工资。 绩效奖根据董事会确定的奖励额度，结合员工考评结果，按年度发 放。 单项奖励是为了鼓励员工开发新业务，以新业务收入实现为基础， 按新业务收入额的15%派发奖金。 福利包括每年一次的员工体检、节日发放实物、现金以及每年一次 的全体旅游，员工之间没有什么差别。 培训包括注册会计师协会组织的每年一次的执业资格培训、会计证 年检培训和部门内部的不定期培训。4 1．2 吉利会计师事务所的内部薪酬问题 随着事务所进入成长期，业务不断发展壮大，问题越来越集中在人 力资源薪酬管理方面上，为了更深入地了解情况，我们对离职员工和在 职员工进行了访谈，并在全所范围内进行了员工薪酬满意度问卷调查。 1．2．1 吉利会计师事务所现有薪酬满意度调查结果 本次调查发出问卷调查表80份，收回有效的问卷62份，回收率78%， 经过统计分析，其中的部分指标如下， （1）员工年收入水平的满意程度 员工根据自己的能力，对自己的收入水平会有一个期望值，当收入 达到他们的期望值时，他们的满意度会提高，从而刺激他们更大的工作 热情。因而我们设计了“根据您的能力，您对自己的年收入是否满意，” 这一问题，员工的回答结果统计如下， 4% 13% 28% 31% 24% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 非常满意 一般满意 不确定 不满意 非常不满意 员工年收入水平的满意程度 图1-1 员工收入水平的满意程度分析表 （资料来源，调查问卷整理结果） 上图表明，多数员工（31%不满意，24%非常不满意）对目前的年收5 入水平不满意，仅17%的员工对目前的年收入水平比较认可。以五分评价 法对员工薪酬满意度进行量化分析将“满意”赋值为5分，“不满意”赋 值为1分，中间各级依次类推，计算得出员工整体薪酬满意度2.42，相比 其他企业通常不满意度在10%以内是可以接受的这一经验值，满意水平非 常低。 （2）员工自我公平感调查 关于员工的自我公平感调查结果，我们得到以下数据， 员工自我公平感 非常合理 7% 合理 18% 一般 22% 不合理 20% 很不合理 33% 图1-2 员工自我公平感分析表 （资料来源，调查问卷整理结果） 问卷中“你认为你现在的收入和你的工作贡献相比是否合理”的选 项，选择不合理的比例为 20%，选择很不合理的比例为 33%，因此高达 53%的不合理比例说明员工薪酬与其劳动经营效益还没有直接联系起来， 无法发挥薪酬的经济杠杆作用。而高达 47%的员工对于“您觉得目前员 工工资增长与事务所发展的关系”这一问题的回答是“不确定”和“不 太相关”，这说明目前薪酬体系的设计很不合理。 （3）员工内部公平感调查 员工能否被公平地对待，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进6 而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。为了了解员工的 内部公平感，我们设计了“您对目前事务所薪酬公平性的评价”这个问 题，根据下表的统计结果，42%的被调查者不能确定内部公平感，31%的 人否认公司的薪酬具有公平性，说明吉利事务所的现有薪酬制度没有很 好地解决员工的公平感问题，必将对员工的满意度、忠诚度产生负面的 影响，这就要求我们在进行新的薪酬体系设计时，要分充考虑员工内部 公平感的影响因素，从而提高在职员工的积极性。 11% 16% 42% 26% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 非常公平 较公平 不确定 不够公平 非常不公平 员工内部公平感 图 1-3 员工内部公平感分析表 （资料来源，调查问卷整理结果） 1．2．2 吉利会计师事务所现有薪酬体系存在的问题 根据个别访谈和薪酬调查结果，总结吉利会计师事务所现有薪酬体 系存在的问题如下， （1）薪酬制度激励效果不佳 现有薪酬体系未能充分发挥激励作用，表现在， ①奖励总额的确定没有形成制度，随意性比较大，即使事务所制定 了相应的绩效考核制度以拉开奖金分配的差距，但由于可支配部分绝对 数太小，对员工根本起不到激励作用。 ②薪酬结构不合理，刚性有余，弹性不足。固定工资(占 80%左右)7 比重大，奖励的比重小，个人奖励与总体业绩不能直接挂钩，不能准确 反映员工在事务所中的贡献，难以激发员工工作上的公平感、满足感和 成就感。员工普遍认为“干好干坏”差别不大，不能很好地体现薪酬的 激励作用。 ③非合伙出资人参与剩余收益分配的比例不足，即使个别员工的贡 献很大，最多也只是给予一定的奖金，而且这种分配没有制度化，很随 意，不符合期望理论。非合伙出资人看不到企业发展成功带给个人的利 益，工作积极性呈现降低趋势，并且流动意愿增强。 访谈和问卷统计结果均反映出，员工对薪酬激励作用的不满意感最 大，这也是他们离职的主要原因，当员工被问到“认为自己的工作效率 是否还可以提高，”这一问题时，67%的员工回答“可以提高”，说明目 前的薪酬制度无法发挥激励作用，事务所存在人员工作效率低下、人力 使用不充分、资源浪费的现象。 （2）对员工培训关注不够 人才的使用具有掠夺性。除了每年参加注册会计师协会规定的培训 和会计证年检培训外，没有参加其他的培训。由于事务所对员工的培训 重视不够，缺乏系统的培训机制，从业人员的后续教育机会和渠道少， 员工的专业知识未能及时更新，制约了人力资源的开发和人才的成长。 （3）福利发放未能制度化 目前的福利形式除法定的福利项目外，事务所还自行设计了节日福 利、旅游、车辆补贴等福利形式，但是发放具有随意性，未能形成制度， 员工心中无数。 1．3 吉利会计师事务所的外部薪酬压力 激烈的行业人才竞争使吉利会计师事务所处于弱势地位，这主要包8 括来自同行业国外大所的人才竞争政策以及国内经济发展对同业人员的 争夺。 1．3．1 行业内的人才竞争激烈 中国加入WTO后，很多国外的会计师事务所开始在全国各地设分支机 构或发展成员所，这些国外大所凭借其拥有百年的历史、完整的管理制 度、全球的业务网络、全方位的服务以及许多成功的案例形成强大的品 牌， 这使得他们很快占领中国会计主流市场，他们实行的人才本地化战 略对国内的会计师事务所造成强烈的冲击，一方面，它们强大的经济实 力更能成功地抢夺到中国会计领域的优秀人才；另一方面，他们完整的 管理制度包括质量控制制度、风险控制制度、财务管理制度、绩效考核 与薪酬制度、员工培训制度等也对国内会计人才具有很大的吸引力。 1．3．2 相关行业对人才的需求扩大 随着我国经济持续、稳定的增长和投资环境的改善，证券公司、证 券交易所、上市公司以及新的投资形成的主体越来越欢迎具有注册会计 师工作经验的人员的加盟，，这更加加剧了注册会计师行业人才的竞争。 1．3．3 人才竞争给吉利会计师事务所带来的薪酬压力 在激烈的行业人才竞争中，竞争对手使出浑身解数开出优越的工作 条件和优惠的员工待遇吸引人才，作为短时间内成长起来本地事务所， 吉利会计师事务所无疑处于弱势地位，没有实力与这些“财大气粗”的 竞争对手抗衡，尤其在员工薪酬和培训方面，只能望其项背。 1．4 吉利会计师事务所薪酬问题与压力产生的后果 吉利会计师事务所由于自身薪酬体系存在的问题，并面临强大的外 部人才竞争压力，这对于事务所内部的人才稳定、人员激励效果产生不 良的影响。9 1．4．1 人才流失严重 据统计，在过去的三年中共有三十名注册会计师先后离职。其中 14 名项目经理以上的人员先后“跳巢”另谋高就，有的甚至带走大客户成 为竞争对手。这一现象导致事务所加大了人力资本损耗，使人力资本的 使用成本上升，影响企业员工队伍的结构优化和队伍稳定。尤其是骨干 力量的流失影响了事务所的战略发展。 1．4．2 人员工作效率下降 与不断升高的离职率相对应，在职员工工作积极性不高、工作效率 下降的问题也不断暴露出来，随着事务所日益增大的规模和不断增长的 业绩，员工们并没有表现出强烈的自豪感，相反工作热情却有减少的趋 势，工作效率也日渐降低，消极怠工现象屡有发生，更多地依赖规章制 度和考评措施的约束。 高离职率尤其是核心员工的大量流失以及在职员工的工作效率低下 是吉利会计师事务所进一步发展的瓶颈。因此，如何吸引人才、留住人 才、激励现有人员提高工作效率是吉利会计师事务所亟待解决的问题。 而解决这个问题的关键措施之一，就是要建立一套满足员工需求的科学 合理的薪酬体系。10 第 2 章 吉利会计师事务所薪酬方案设计 为了保证吉利会计师事务所薪酬体系再设计的顺利进行，有必要对 事务所薪酬体系设计工作做全面的规划，目的是解决目前存在的薪酬激 励效果不佳、对员工培训关注不够，福利的发放未能制度化等问题，运 用科学手段满足员工的合理需求，增强员工的安全感和对事务所的信任 感和归属感，吸引和留住核心员工。同时通过提高薪酬制度的有效性， 使薪酬与岗位价值相关，与员工的绩效相关，激励员工更大的工作热情， 使员工保持较高的工作动力，不断创造更好的业绩，使组织目标与员工 个人发展目标相协调，促进事务所健康发展。 2．1 吉利会计师事务所薪酬方案设计的依据与借鉴 2．1．1 薪酬方案设计的理论依据 （1）薪酬定义 广义上的薪酬，是指员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报偿， 是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。薪酬又可以分为外在薪 酬和内在薪酬，外在薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权以及 各种间接货币形式支付的福利等。外在薪酬可进一步划分为直接薪酬和 间接薪酬。直接薪酬通常是指直接以货币形式支付的薪酬，包括基本工 资、加班及假日补贴、绩效奖金、长期激励如利润分红、公司股票购买 权或股票期权等。一般来说，直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效 紧密相关。间接薪酬通常指的是组织为员工提供的福利性薪酬，它往往 不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如养老金、医 疗保险、带薪休假、额外津贴如住房津贴、交通津贴等。一般来说，福11 利性薪酬与员工的职位等级有关，而与绩效无关，因此它不是激励性报 酬。内在薪酬是指由于工作者自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重 视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感，是员工从自身工作 中得到的报酬。即内在薪酬产生于工作本身，劳动者把工作本身当作是 一种商品或消费品。内在薪酬的存在体现了员工在工作中所获得的个人 价值感。 为了统一概念，本此薪酬方案设计所出现的工资、报酬、收入和待 遇等名词，应大都从外在薪酬这个概念的意义上来理解。 （2）薪酬的功能 ①补偿功能。劳动是员工脑力与体力的支出，员工在劳动过程中脑 力与体力的消耗必须得到足够的补偿，员工才能不断投入新的劳动。这 种补偿是通过员工消费各种必要的生活资料实现的。因此员工的劳动收 入，首先要用于购买各种必要的生活资料以维持劳动力的正常再生产， 还包括支付部分学习、培训、进修等方面的费用。 ②激励功能。激励功能是企业通过奖励员工做出的成绩用来激励员 工按照其意图行事而又能加以控制的功能。具体来说，企业通过各种薪 酬工具酬包括奖金等形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起 来，从而影响员工的工作质量、对客户需求的关注程度及学习新技能的 积极性。 ③调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面，即劳动力的合 理配置和劳动力素质结构的合理调整。 ④效益功能。薪酬对企业来说首先是一项费用，它更是是能够为企 业和投资者带来预期收益的资本。 （3）相关薪酬理论 不同时期，国内外经济学家、管理学家以及心理学家对薪酬作了深 入的研究，从不同的角度提出了薪酬理论。12 ①工资差别理论 工资差别理论是由亚当斯密创建。理论认为，造成不同职业和雇 员之间工资差别的原因是有两大类，一类是由“职业性质”造成的，另 一类是工资政策造成的。职业性质从五个途径即劳动者的心理感受、学 习成本、安全程度、责任程度和职业风险对工资差别产生影响，不同的 工作岗位和职业，要求劳动者的素质和劳动量的付出不同，劳动报酬也 有差别。工资政策与工资差别之间的关系，指出政府不适当的工资政策 会扭曲劳动力市场上的供求关系。亚当斯密所指出的职业性质与工资 收入差别之间的关系事实上已经成为现代岗位和职务工资制的基础。尽 管亚当斯密的工资理论并不成熟，但以后众多的工资理论研究，都是在 他的理论基础上进行的，他对工资差别的理论解释，对现代企业薪酬管 理仍具有一定的借鉴意义。 ②需求层次理论 以美国行为科学家马斯洛为代表的需求层次理论认为，每个人都存 在五种需要层次，它们依次是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需 要和自我实现需要。马斯洛认为，人的需求以层次形式出现，并且呈阶 梯状上升，较低层次的基本需要满足之后，人们才能上升到另一层次的 需要追求。根据这个理论，薪酬只对那些处于低层次需求的员工具有激 励作用。但事实上高层次需求的许多因素，例如归属、地位、认可等往 往需要高水平的薪酬作为支持。从这个角度来看，薪酬对那些处于高层 次需求的员工仍然具有不可否认的激励作用。 ③双因素理论 由美国心理学家赫兹伯格提出的双因素理论又称“保健—激励因素 理论”。该理论认为带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相 关和截然不同的，对员工产生影响的主要有两种因素保健因素和激励因 素。激励因素是指促使员工产生满足感的因素，包括工作的成就感、工13 作本身的挑战性、个人晋升机会等。保健因素则是指会使员工产生不满 足感的因素，包括公司政策和管理监督方式、人际关系、薪金、工作条 件等。只有激励因素的改善才能激励员工的积极性和工作热情，而保健 因素的改善只能消除员工的不满，还无法促进工作绩效的提高。双因素 理论对薪酬管理具有重要的参考价值。根据双因素理论，在薪酬设计中， 一方面在对构成“双因素”的要素划分时要避免绝对化，在某些组织被 认为是保健因素的东西，在其他组织可能具有很强的激励因素；另一方 面也要注意防止激励因素向保健因素转化，例如当奖金每月固定发放， 久而久之，奖金就失去了激励作用变成了保健因素。 ④公平理论 公平理论也称社会比较论，是由美国心理学家亚当斯提出的。该理 论揭示了人们由于将报偿与他人比较而得到的心理平衡感与其行为之间 的关系，其结果有三种情况，一是将报偿与其所付出的投入进行比较； 二是将现在的报偿与投入之比与自己过去的情况纵向比较；三是将自己 的报偿和投入之比与其它可以作为比较对象的情况横向比较。公平理论 指出，员工通过衡量自己所得报酬的相对量或者产生公平感而受到激励 或者产生不公平感而带来的往往是负面的工作绩效。因此，公平理论认 为只有在比较各方的比率相同时，员工才会感到切实的公平感。因此， 薪酬制度首先要具备公平性特征。同时，公平理论从过去仅仅着眼于分 配公平已经扩展到程序公平。管理者应将分配的决策过程公开化，增加 程序公平感，这样即使员工对工资、加薪等不满时，也能以积极的态度 看待管理层和组织。 ⑤期望激励理论 期望激励理论的代表人物是美国管理学家弗鲁姆、行为科学家爱德 华劳勒和莱曼波特，其主要内容为，一是“激励”导致一个人是否努 力及其努力的程度；二是工作的实际绩效取决于能力大小、努力程度以14 及对所需完成任务理解的程度；三是奖励要以绩效为前提，先有绩效后 有奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为 提高绩效的刺激物；四是奖励措施是否产生满意，取决于被激励者认为 获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，并 导致进一步的努力。否则就会感到不满。在薪酬设计中被广泛应用的绩 效工资、利润分享、收入分享等薪酬工具都建立在这个理论基础上，团 队薪酬也正是基于这样一个思路，通过把团队绩效和报酬相联系，员工 就会被激励为所在团队的成功做出额外的努力。而且在薪酬方案设计过 程中，要充分考虑到与绩效挂钩的薪酬浮动比例及浮动幅度是否能达到 预期的激励效果。 ⑥共享经济理论 共享经济理论是由威茨曼提出的，威茨曼把雇员的报酬制度分为传 统薪酬制和分享利润制。分享利润制是把工人的薪酬与某种能够恰当反 映厂商经营的指数相联系。利润分享制对企业绩效的影响大致有三方面， 劳动力供给、劳动力生产技能和强化了员工与管理者之间的认同感。利 润分享制的受益对象是全体员工，其核定的基础是企业的生产经营绩效， 因此它是一项特殊的群体激励计划。共享经济理论将员工的利益与企业 的利益有机结合起来，使得薪酬具有很强的激励作用，员工在关注个人 收入的同时更关注企业的成长。它的出现变了传统的工资分配制度，认 为工资是随利润的增减而变动。共享经济理论充分考虑了将员工利益与 企业利益有机结合起来。把员工的个人收入与企业的利润直接挂钩，必 然会使员工关心企业的赢利状况，从而激发劳动者长期的工作热情。当 然这种制度要求有一套公开、完善的财务制度，以便衡量和监督。 ⑦人力资本理论 人力资本理论是美国经济学家西奥多、舒尔茨和加理贝尔提出和 发展起来的。人力资本理论不是工资决定理论，但是它对工资的决定有15 重要影响。该理论认为工资水平主要取决于每个员工自身所拥有的人力 资本的存量。人力资本是由人力资本投资形成的，是存在于人体中的知 识和技能等含量的总和。人力资本投资包括教育培训支出、医疗和保健 支出、劳动力流动支出等，表现为劳动者身上的知识、技能、资历、经 验和健康状况等。人力资本投资的目的是为了获取收益，只有当预期收 益的现值不低于投资支出的现值时，政府、企业或个人才愿意投资。从 个体劳动者角度讲，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率越高， 边际产品价值也越大。在劳动力市场上，人力资本含量高的劳动者应该 得到较高的薪酬，这是内在人力资本价值的表现，也只有使每个劳动力 的人力资本价值都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效配置， 即实现所谓的“帕雷托最优”。 岗位薪酬的功能之一就是维持和保障功能，即对员工劳动成本支出 的补偿。会计师事务所的“智力” 岗位薪酬设计则突出人力资本补偿和 回报原则和高产出、高报酬原则，表现企业对知识和人才的尊重和需求。 该理论解释了在其他因素不变的情况下，人力资本投资是造成劳动者收 入差异和变动的主要原因。但要防止对人力资本含量与劳动生产率间关 系的认识具有片面性，因而在薪酬设计中应当准确地评估员工所具有的 与企业经营发展相关的人力资本含量。 2．1．2 发达国家薪酬模式的借鉴 本文在充分运用薪酬理论的基础上，借鉴国外一些发达国家的薪酬 管理实践经验和成功做法，引进以下几种薪酬模式， （1）美国模式 美国企业都是各自决定本企业的薪酬政策，在有工会组织的企业里 企业的薪酬标准一般由劳资双方谈判确定，政府除通过法律规定最低薪 酬和加班工资外对企业具体薪酬事务一般不加干预。 美国企业的薪酬模式一般有两种，即基本模式和经理人员模式。16 ①一般薪酬模式 企业员工的薪酬收入一般由三部分构成基本薪酬、刺激性薪酬和福 利津贴。 基本薪酬是根据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的报酬，一般 是以小时工资率针对蓝领工人和月薪针对白领工人的形式出现。行政人 员一般实行年薪制，如董事会主席、各级总裁和副总裁、各级经理，以 及技术人员和管理人员。 刺激性薪酬是指以高于规定的生产率作为薪酬支付基础的各种薪酬 形式。基本薪酬是吸引和稳定合格的劳动力，而刺激性薪酬则通过增加 薪酬的方式刺激员工的积极性，鼓励他们更好的完成任务。一般以奖金 的形式出现。 福利津贴实质上是一种补充性的报酬，它的确定不取决于员工的工 作业绩，其实施对象是全体员工。主要有三种形式劳动时间内的额外报 酬、劳动时间外的报酬和保险费。 ②经理人员薪酬模式。一般采用基薪加业绩提成再加股票的方式。 基薪一般根据经理人员的市场价格、企业经营状况等因素综合确定。业 绩提成一般表现为年终奖励，依据经营者的全年工作目标和年度业绩评 价确定。在高级管理人员的薪酬结构中，股票期权所占的比重一般较大。 近年来，美国企业的薪酬模式出现了更加灵活的形式，按知识付酬计划、 员工持股计划、利润分享计划等。 所谓员工持股，是指企业通过预垫一笔资金，或者削减一部分薪酬 和附加福利等方式，让企业职厂购买本企业的股份从中分红。员工持股 计划，能为建立高效率的合作经济提供动力，通过员工参与管理的方式 增强员工的主人翁意识，从而更加关心企业的命运。 利润分享计划实际上实质是企业把一部分利润作为奖金或股份支付 给员工。利润分享计划分为现金分享计划和递延分享计划。前者是立刻17 将部分利润以现金的形式进行分配，可把工作绩效和报酬直接挂钩。后 者是将员工的利润一记入员工个人账户，当员工退休后，可从账户上支 取。 （2）日本模式 日本现行薪酬模式主要是年功序列制、职务薪酬制和职能薪酬制。 ①年功序列制是日本企业的传统薪酬模式。其主要内容是员工的基 本薪酬随着员工本人年龄和企业工龄的增长按企业规定的年功序列而逐 年增加，员工的业务能力和技术熟练程度与员工本人的年龄和企业工龄 成正比，员工年龄越大，企业工龄越长，技能就越高，对企业贡献也越 大，功劳也越高。 ②职务薪酬制。基本做法是，首先对工作加以分析，使其标准化， 并对各个标准化了的工作进行相对评价，确立相应的排列顺序，设立各 个不同的职级，然后按照职级确立标准薪酬。 ③职能薪酬制。是通过对员工的工作能力包括显在能力和潜在能力 进行评价而据此确定薪酬的一种薪酬制度。只要工作能力强，即使职务 没有晋升，也有加薪的可能。 （3）国际“四大”会计师事务所的薪酬模式 为了设计出更符合会计师事务所行业特点的薪酬体系，本文除了研 究企业内部薪酬问题、外部竞争压力、充分运用薪酬理论、借鉴国外一 些发达国家的薪酬管理实践经验和成功做法外，还特别引进国际“四大” 的薪酬体系，以便为我们的设计提供借鉴。 ①国际“四大”的一般薪酬模式 人们通常说的国际“四大”是指目前全球最大的四家会计师事务所 ——普华永道(PWC)、安永(E&Y)、毕马威(KPMG)和德勤(DTT)。根据中国 注册会计师协会公布的“2007 年度会计师事务所综合评价前百家信息”， 2006 年“四大”在国内的总收入占全国前百家事务所收入的 43.88% 。18 以毕马威为例，毕马威的助理审计员分为 A1、A2、A3 三级。副经 理分为 B1、B2、B3（做到经理需要 2 年还是 3 年，由个人的表现决定）。 经理是 C 级，高级经理是 D 级，然后是合伙人。A 最低 ，A1 表示 A 级 第一年，A1-A2， A2-A3 基本公司部门每年涨 30%左右。B1-B3 30%左右。 B-C 每年大约涨 60%，每一级表现最好的员工，除了有机会跳级外，还 可以获得比一般员工高不超过 10%的工资，被称作 “top pay”。“四大” 的一般员工，即助理审计员没有奖金，只有基本工资，加班费和差补。 年终的月份可以拿两个月工资。加班费按国家规定，差补大约是 150 元 /天。到了经理级别，就有奖金、提成、分红之类了。这些一般是根据他 们具体负责的项目的收入和效益来决定。 ②国际“四大”会计师事务所薪酬模式的局限性 “四大”的薪酬模式过于强调金钱对人的激励，而忽略了人的其他 需求。高额的加班费和差补，到后来都不能阻止很多员工的离开，很大 程度上是因为“四大”对劳动力的压榨型使用。 由于“四大”的工资高，大学毕业生都争着进去，所以“四大”的 合伙人们并不担心员工辞职。所以在福利制度的设计上做得就很少，让 员工感到事务所对员工个人缺乏关心，员工更渴望获得到精神上的报酬 以及公司的认同和关心。 2．2 吉利会计师事务所薪酬方案设计的原则 结合吉利会计师事务所的实际情况，薪酬体系的设计工作遵循下述 原则， 2．2．1 一般原则 为了设计一套科学合理和行之有效的薪酬体系，必须遵循以下一些 薪酬的基本原则，19 （1）战略原则 战略原则是指将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起 来，使薪酬体系成为实现企业发展的重要杠杆。这一原则要求在进行薪 酬设计时一方面要时刻关注企业的战略，通过薪酬设计反映企业的战略 需求。另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把 对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在薪酬设计中。 （2）公平性原则 薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两个方面含义内在公 平。内在公平是指企业的薪酬制度制定以后，首先要让内部员工认可， 觉得所得薪酬是公平的。外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要， 它是指与同行业内其他企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的， 只有这样才能保证招聘到优秀的人才，留住优秀员工。 （3）竞争性原则 根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此较高的薪 酬水平，会增加企业对人才的吸引力。企业在设计薪酬时必须考虑到市 场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，应视自己的财力、所需人才的可 获得性等具体情况，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力， 能充分地吸引、留住和激励企业发展所需的关键性人才。企业之间的竞 争归根到底是人才的竞争，富有竞争力的薪酬是最重要的因素之一。 （4）激励性原则 激励是制定薪酬制度的一个重要目的，即通过合理的薪酬政策来激 励和引导员工的工作行为，取得最佳的工作绩效。坚持激励性原则，就 是要在坚持“按劳分配”原则和公平性原则的基础上，使工资分配能根 据职工的工作表现和工作贡献来适当拉开差距。缺乏挑战性、激励性的 工作性质和管理行为，是难以满足员工的进取心理需求的，最终也必然 会影响到企业对人力资源的有效配置。20 （5）经济性原则 经济原则一方面是指企业在薪酬设计时，需要根据实际经营状况， 进行人力资本成本核算，把人力资本控制在一个合理的范围内；另一方 面是要合理配置劳动力资源。薪酬水平的高低不能不受经济性的制约， 也就是说，要考虑事务所实际承受能力的大小。 （6）合法原则 制定薪酬政策的最基本依据就是国家及各级政府的有关政策和法律 规定，企业的薪酬制度必须符合国家或地方的法律法规，如最低工资保 障、反对薪酬歧视、法定带薪假期等，都是工资政策具有合法性的依据， 这些方面在企业薪酬设计中必须予以充分考虑。 2．2．2 具体原则 （1）统一认识 通过与各层次员工进行广泛沟通，讲明利害关系，使事务所上上下 下统一认识，更新观念。 （2）深入调查 薪酬关系到每一个员工的切身利益。深入到各个部门，调查各层次 员工对薪酬体系的建议、意见，最广泛的了解员工的要求，让员工参与 薪酬体系的设计与管理，并最终落实到薪酬体系设计上。员工对薪酬体 系设计与管理更多的参与，有助于形成一个更适合员工的需要和更符合 实际的报酬制度，容易被员工所接受。 （3）分层激励 对不同类别的员工要制定不同的薪酬措施进行激励，决不能搞“一 刀切”。 2．3 吉利会计师事务所薪酬的影响因素 影响会计师事务所薪酬的因素，归纳起来可以简单分为内部因素和21 外部因素。 2．3．1 内部因素对薪酬的影响 影响薪酬的企业内部因素包括以下方面， （1）事务所的负担能力。员工的薪资水平与企业负担能力的大小存 在着非常直接的关系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高 而稳定；如果薪酬负担超过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重 亏损。 （2）事务所的经营状况。企业经营状况直接决定着员工的工资水平， 经营得越好的企业，其薪资水平相对比较稳定且往往有较大的增幅；而 经营状况差的企业，薪资水平很难得到保障。 （3）人才价值观。企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出的 薪酬水平。会计师事务所具有鲜明的“人合”或“智合”的特征，在事 务所的经营中，“人合”的作用远远大于“资合”，其核心竞争力就是人 才。只有拥有了一定量的符合事务所业务发展方向的优秀复合型人才， 事务所才能在复杂的市场竞争中建立自己的品牌地位，确立自己的市场 竞争优势，取得较大的市场份额，取得较高的经济收益，在会计师事务 所中，人才是关键，是推动事务所不断向前发展的原动力。 （4）员工资历水平和工作业绩。通常资历高的员工比资历低的员工 薪酬水平要高，这主要是由于要对员工在学习技术时所耗费的时间、体 能、金钱和机会的付出给予一定的补偿，这种补偿还能促进员工愿意不 断地学习新技术，提高工作能力和自身素质。员工的薪酬是由个人的工 作表现直接决定的，因此在同等条件下，高薪来自于高的工作绩效。 2．3．2 外部因素对薪酬的影响 地区及行业差异是吉利会计师事务所重点考虑的外部因素，因为企 业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响很大，所以在制定 薪酬标准的时候根据行业特点及本地区的消费水平，同时考虑到企业处22 于行业成长期，薪酬水平的设计相对偏高。除此以外，地区生活指数、 劳动力市场的供求关系、社会经济环境以及相关的法律规定也是薪酬设 计必须参照的因素。 2．4 吉利会计师事务所薪酬方案设计的流程 2．4．1 薪酬设计的流程 薪酬设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，这需要一个规范的薪 酬设计流程。 （1）制定薪酬策略 薪酬策略由企业发展战略决定，是薪酬体系设计后续环节的前提， 对后续工作起着重要的指导作用。 （2）岗位分析 岗位分析反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求，科学的 岗位分析是做好薪酬设计的基础，通过这一步骤，形成岗位说明书和任 职说明书。 （3）岗位评价 通过岗位评价来评价各项工作的相对价值，这是实现内在公平的关 键。 （4）确定薪酬结构 根据岗位评价的结果，确定各岗位的薪酬组成及各组成部分之间的 比例。 （5）薪酬调查 薪酬调查解决的是薪酬的外部竞争力问题。根据调查结果，结合新 的薪酬策略和现有薪酬水平，确定新的薪酬水平。 （6）制定具体的薪酬管理制度23 2．4．2 薪酬体系的设计思路 根据事务所的发展和对现有薪酬体系的分析结果，确定薪酬体系设 计的基本思路是， （1）建立健全人力资源的基础工作，做好岗位分析。 科学的工作分析有助于工作评价、人员测评、定员定额、人员招聘、 职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化。 （2）采用结构薪酬体系 事务所的岗位类别虽少，注册会计师的工作性质比较复杂，故拟采 取结构薪酬体系，由不同的组成部分发挥薪酬的不同功能。 （3）尝试混合型的薪酬结构策略 在薪酬设计时考虑一定的基本薪酬，给员工一个根本保障，尤其是 对于新执业的注册会计师，能增加其安全感，保持一定的士气和忠诚度， 保持员工队伍的稳定。 另一方面，针对事务所业绩的好坏很大程度上取决于员工的努力程 度这一特点，在薪酬设计时根据不同的岗位特点考虑浮动薪酬的比例， 尤其是项目经理以上人员要加大浮动薪酬的比重，发挥浮动薪酬的激励 作用，使这部分薪酬真正起到提高员工工作效率和工作质量，努力达成 组织目标的作用。 （4）对于项目经理以上人员（含合伙人）实施“红利”计划作为奖 励薪酬。“红利”是依据“红股”计算的剩余收益。“红股”是指事务所 每年按职务层级和绩效考评结果计算出由合伙人和员工共同分配的股 份，该股份为无偿取得，只有参与当年剩余收益分配的权利，不具有合 伙人的股东权利和义务。 “红利计划”不同于“长期股权的激励计划”，“长期股权激励计划” 扩大合伙人或出资人的队伍，具有较高的风险。一是如果对新加入的合 伙人考察不够，不能是志同道合的合作伙伴，不利于日后的合作，而考24 察时间过长，就可能因时效性的问题而使事务所丧失优秀人才的加盟。 二是出资利益分配复杂，如果处理不好，会使股权处置存在法律层面的 问题。而实行“红股计划”可以避免“长期股权的激励计划”的不利方 面，既满足了激励人才、留住人才的目的，又为吸收志同道合的合伙人 赢得了时间。 （5）发挥福利的保障和激励作用 引入整体薪酬的理念，主张内在薪酬和外在薪酬的结合，将优越的 工作条件、良好的工作氛围、培训机会等很好地融入到薪酬体系中去。 因此除了基本的社会保险以外，拟对于不同层次的员工的不同需求提供 差异化的福利项目，充分发挥福利项目的保障和激励作用，并使之制度 化。 2．4．3 岗位分析 岗位分析是对企业中各岗位设置的目的、工作关系、主要职责、工 作内容、权限范围、工作环境以及胜任该岗位所必须具备的知识、技能 和经验等相关信息进行搜集与分析，以便对各岗位的工作做出明确的规 定，并确定完成此项工作所需要的行为、条件、人员的过程。岗位分析 的结果是形成岗位说明书（包括工作描述和任职说明两部分)。它是人力 资源开发与管理的基础环节，是对员工进行绩效考核的依据，也是薪酬 设计和管理的主要依据。由于事务所以前做过岗位分析，本次主要采取 资料分析法、问卷调查法、访谈法、现场观察法等进行了完善和补充。 根据岗位分析的结果进行整理，编写岗位说明书。岗位说明书中规定了 各岗位的工作职责、内容和任职资格，为以后的岗位评价、薪酬结构设 计和绩效考核莫定了基础。 2．4．4 岗位评价 岗位评价是指在工作分析的基础上，采用一定的方法，对岗位在组 织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工25 作条件等特性进行评估，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立 岗位价值序列的过程。 （1）岗位评价的作用 ①建立衡量岗位价值级别的统一标准。通过岗位评价，可以明确各 个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，工作 上所需资格条件相当的岗位都归于同一职级，不同职系中处于近似职级 的岗位归于同一级等，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、 奖惩等管理时，具有统一的尺度和标准。 ②建立薪酬分配的客观基础。员工们除了关注自己的绝对薪酬水平 外，更关心的是其薪酬在组织中的相对水平，即内部公平性问题。岗位 评价能为薪酬分配的内部公平建立基础，更好地体现按劳分配和同工同 酬的原则。 ③引导员工的职业发展方向。岗位评价不仅能使组织内部各类工作 与组织为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间 对报酬的看法趋于一致，同时，使组织内部建立起了一些连续的等级， 便于员工理解组织的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升 途径，引导员工向更高效率的方向发展。 （2）岗位评价的方法 鉴于事务所岗位不多，我们采取因素计分法作为岗位评价定量方法。 即将所有岗位的工作特性抽象成若干个付酬因素，赋予这些因素不同的 权重，然后根据每个岗位对这些因素的不同要求，确定其等级和得分， 将这些得分加总即得出该岗位的岗位价值（见表 2-1 岗位评价因素调查 结果）。26 表 2-1 岗位评价因素调查结果 （3）岗位评价因素权重设计 不同行业、不同企业的各个岗位要素之间的相对重要性是不一样的， 在确定了评价因素后，需要根据业务性质、工作特点等实际情况，给每 项目 因素名称 风险控制的责任 成本控制的责任 指导监督的责任 内部协调的责任 外部协调的责任 工作结果的责任 组织人事的责任 法律上的责任 工作责任 决策上的责任 最低学历要求 知识多样性 熟练期 工作复杂性 工作灵活性 工作经验 语言沟通与文字能力 数学或计算机知识 外语知识 知识技能 综合能力 工作压力 精力集中程度 创新与开拓 工作紧张程度 工作强度 工作均衡性 工作时间特征 工作环境 环境舒适性27 项因索赋予一定的权重。由于本人及相关参与人员在事务所工作多年， 熟悉全所各岗位的工作情况，所以由我们组成岗位评价委员会，先对各 个评价要素进行排序，确定一个最为重要的要素，然后接判断其他各个 要素的相对价位。岗位评价委员会经过讨论，确定了各因素的权重。会 计师事务所的工作是知识密集型，我们认为工作技能是最重要的因素， 对于注册会计师行业的工作来说，责任也非常重要的，我们将工作责任 相对于工作技能的相对价值确定为 0. 9，工作强度和工作环境相对于工 作技能的价值为 0. 25 和 0.1。为便于计算，将四项因素的总分定为 100 分，则工作技能为 45 分，工作责任 42 分，工作强度 10 分，工作环境 3 分。 （4）岗位评价小组的组建和培训 岗位评价小组是评价工作的主体，所有岗位的分数都要由他们来决 定，因此评价人员的素质、小组整体打分水平会直接影响到评价结果的 质量。岗位评价小组的成员依据如下标准产生，在日常工作中一贯处事 客观公正、对事务所的所有岗位有较全面的了解、能代表本岗位的其他 员工，同时考虑到不同层面、不同部门的特点组成了 7 人的岗位评价小 组。在进行打分前，岗位评价小组成员进行了专门的培训。从岗位评价 的目的、意义、流程、注意事项到评分方法的原理、操作方法以及每个 因素的含义都进行了讲解，尽量避免因理解上的差异，使成员们准确把 握评价的过程。 （5）岗位评价打分 因为事务所岗位很少，小组成员直接对每一岗位打分。经过汇总数 据和校正偏差，得到以下岗位评价排序表，28 表 2-2 岗位评价排序表 序号 岗位 评价分数 岗位评价系数 1 所长 91 1.9 2 副所长 84 1.75 3 部门经理 65 1.35 4 部门副经理 60 1.25 5 高级项目经理 58 1.21 6 项目经理 48 1 7 审计助理 29 0.6 8 会计 28 0.58 9 出纳 22 0.46 10 文秘 23 0.48 11 接待员 19 0.4 2．4．5 薪酬市场调查 薪酬市场调查是指对一定范围内的、工作性质或人力资源状况类似 的员工薪酬情况进行调查，以便为本企业建立薪酬体系提供参考依据。 市场薪酬调查的直接目的是为企业确定支付员工薪酬水平和薪酬结构提 供参考，间接目的是为了解决薪酬的对外竞争力问题，防止企业之间员 工薪酬收入差异过大，对企业的竞争优势产生不利影响。 市场薪酬调查的方法多种多样，大致分为正式调查和非正式调查。 正式调查指企业自行或通过专业的中介机构，按照一定的步骤，对某一 范围内的劳动力市场薪酬进行调查，非正式调查则包括企业之间关于员 工薪酬的一些非正式交流，通过报纸、网络获得薪酬信息，或者通过应 聘者来了解其他企业的薪酬状况。 委托中介机构进行调查，花费高，时间长，且由于行业的特殊性， 调查数据的准确性很难保证，因此我们选择采取自我调查的方式。 调查的主要对象确定为本地同等规模的会计师事务所，以及其他行 业有类似岗位的企业，同时把全市职工平均工资也作为参考。29 2．4．6 薪酬水平的确定 结合以上分析结论和外部薪酬调查结果和事务所做大、做强的目标， 同时预测事务所未来三年内客户比较稳定，事务所盈利能力较强，可以 继续采用市场跟随策略，再辅之以激励措施，使事务所能吸引和留住人 才。30 第 3 章 吉利会计师事务所薪酬方案 我们对事务所采用结构薪酬体系，就是根据薪酬的不同功能部分将 其划分为若干个相对独立的单元，并对各单元规定不同的结构系数，组 成有质的区分和量的比例关系的薪酬结构。这样的薪酬体系能反映出劳 动的诸要素，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，充分发 挥薪酬的各种职能作用。事务所结构薪酬体系的构成如图 3-1 所示。 图 3-1 吉利会计师事务所结构薪酬体系的构成 事务所薪酬体系由基本薪酬、奖励薪酬和福利三部分组成。 3．1 基本薪酬 基本薪酬由岗位工资和工龄工资两部分组成。 3．1．1 岗位工资 岗位工资根据岗位评价的结果确定，不同岗位的工资不同，岗位工 员工薪酬 基本薪酬 奖励薪酬 福利 位工资 岗工 龄 工 资 红 利 法 定 福 利 助福利自 提 成 工 资 奖 金31 资占总薪酬的比例也有所不同。岗位工资是薪酬最基本的部分，因为这 部分工资一旦确定下来就会在一定时间内相对固定，有较强的保障作用。 故必须确定在一个合理的水平，既要保证员工的基本生活需要，又不能 过高以致减弱其他薪酬部分的激励作用。 对于岗位工资标准，我们根据岗位评价的相对价值关系和市场工资 率来确定。事务所的大多数员工都是注册会计师，这些员工是事务所人 力资源最重要的部分，因此，我们决定先确定项目经理的岗位工资，再 按其他岗位评价分数与项目经理岗位的相对值计算出各岗位的岗位工 资。据了解，一些事务所的标准在 2000 元一 2800 元/月，如果选取最高 额，就会造成固定成本增加较大，因此，在参考事务所上年的平均收入 的基础上，决定取中等偏下的标准，薪酬领先策略则在浮动薪酬部分以 较高的奖励比例来体现，最后确定项目经理的岗位工资为 2200 元/月， 相应的其他岗位的工资也就计算出来了 。 员工的岗位工资表如表 3-1 所示。 表 3-1 岗位工资表 序号 岗位 岗位评价系数 岗位工资 1 所长 1.9 4,171 2 副所长 1.75 3,850 3 部门经理 1.35 2,979 4 部门副经理 1.25 2,750 5 高级项目经理 1.21 2,658 6 项目经理 1 2,200 7 审计助理 0.6 1,329 8 会计 0.58 1,283 9 出纳 0.46 1,008 10 文秘 0.48 1,054 11 接待员 0.4 87132 3．1．2 工龄工资 工龄工资按员工进入事务所的年限来确定，这部分的设计是为了肯 定员工对事务所的历史贡献，以鼓励员工对事务所的忠诚度，增强员工 队伍的稳定性和员工对事务所的归属感。权衡各方面因素，我们把工龄 工资设计为 20 元/年计算。 3．2 奖励薪酬 奖励薪酬是根据员工的业绩而计付的薪酬，由提成工资、奖金和红 利三部分组成。 我们把奖励薪酬作为体现激励作用的利益分配方式。由于岗位类别 的不同，工作性质也存在着很大的差别，所处的工作环境、需要承担的 责任、业绩的体现方式都有所不同，因此针对不同的岗位和员工需要， 结合经济原则、竞争原则、激励原则，实行不同的奖励薪酬计算方式。 3．2．1 提成工资 为了鼓励员工开拓新业务的积极性，按新开发项目业务收入的 20% 计算提成工资，在收入到账的次月一次性奖励。 3．2．2 奖金 奖金是针对考核合格的后勤服务及审计助理人员发放的奖金。 （1）后勤服务人员 后勤服务人员如会计、出纳等对薪酬的期望值较低，他们要求稳定 的薪酬收入及令人满意的外部工作环境、办公设备等，在设计其薪酬结 构时，按公平理论的原理，参照社会上同等知识、同等工作经验、同等 工作的平均工资水平确定其薪酬，实施稳定为主的“基本薪酬+奖金”计 划，设定奖金占的比例为岗位工资的 10%-20%。 （2）审计助理33 审计助理是指拥有一定的学历及工作经验、而未取得相关执业资格 或虽取得相关执业资格，但未具备执业胜任能力的员工，他们是事务所 中工兵型的员工，是事务所业务发展的基础，具有较高的职业发展空间， 他们对自己的未来事业发展方向具有较大的不确定性。这个阶层的员工 既有生存需要、也有成长需要，如果高层次的需要得不到满足，那么满 足低层次需要的愿望会更强烈，因而他们都偏好现实可得的利益，对这 部分人员，也实施稳定为主的“基本薪酬+奖金”计划，只是比后勤人员 加大变动幅度，奖金一般占岗位工资的 10%-40%。 对奖金的计算，一定要将其与绩效考核成绩挂钩，绩效考核成绩合格 的才发放奖金，对绩效考核不称职的员工，不发放奖金。 3．2．3 红利 对于项目经理以上人员（含合伙人），实施激励为主的“基本薪酬+ 红利”计划。这里的“红利”是依据“红股”计算的剩余收益。“红股” 是指事务所每年按职务层级和绩效考评结果计算出由合伙人和员工共同 分配的股份，该股份为无偿取得，只有参与当年剩余收益分配的权利， 不具有合伙人的股东权利和义务。“基本薪酬+红利”计划实际上是股东 让渡一部分收益作为对收益创造者的激励。 项目经理及部门经理是事务所的核心竞争力，拥有较高的专业知识 及个人特长，社会上对他们的需求比较大，是其他事务所和企业重点吸 收的对象，属于较为稀缺的人力资源，他们具有较多的选择机会，如可 跳槽到其他事务所，自己独立开设事务所，到大中型企业中担任财务经 理或财务总监等，因而他们具有较大的薪酬议价和谈判能力。他们具有 较为强烈的成就需要，他们对事务所的剩余收益具有较为强烈的索取权， 要求共同分享事务所成长带来的利益。对他们实施“基本薪酬+红利”计 划可以满足他们对剩余收益的诉求和需要，增加了他们的公平感，激励 他们与合伙人一同关心事务所的成长、关心事务所的效益。34 合伙人参加“基本薪酬+红利”计划可以让合伙人以员工的身份参与 薪酬及剩余收益的分配，合理降低作为股东身份的分配比例，淡化股东 的特权。但是合伙人毕竟是事务所主要经营风险的承担者，因而也要满 足其对财产收益和风险收益的需要。所以我们设计将事务所每年的税后 剩余收益按以下次序分配，①计提 10%的法定盈余公积金；②计提 5%的 风险准备金；③税后剩余收益扣除第①②项后的余额按 30%由合伙人按 协议（股权）比例进行分配；④其余的按岗位层级系数及绩效考核成绩 进行分配。 对于“剩余收益中拿出多大比例作为红利分配”这一问题，我们以 事务所 2006 年和 2007 年两年收益情况依据“基本薪酬+红利”进行测算， 结果项目经理以上员工个人的平均红利收入占全部收入的 45%左右，事 务所的薪酬水平比实际发生提高 10%左右，这一费用额度能够被合伙人 接受，又大大起到激励作用。 在处理红利的安排上，我们依据行为型激励理论和激励期望理论， 与员工一同设置具体的工作目标，以工作目标引导员工的行为，并强化 事务所倡导的积极行为，充分调动员工的工作积极性，让他们通过个人 努力，取得良好工作绩效，带来奖励，从而满足员工的个人目标，并增 加员工对薪酬的满意度和对奖励的认同感，让他们更加努力地投入工作 中去，实现激励导致努力，努力又导致绩效，形成一个良好的激励循环。 因此，对红股的计算，一定要将其与绩效考核成绩挂钩，而绩效考核必 须同时兼顾财务指标、顾客满意度指标、内部运营指标及员工的学习与 发展指标，达到绩效考核合格成绩的才发放红股，对绩效考核不称职的 员工，不发放红股。 对红股的设计，我们坚持以下四个原则， （1）坚持“同岗同股”原则 红股的安排必须坚持“同岗同股”的原则，以职务等级确定红股分35 配的层级系数，便于事务所内部工作的分工与协调管理，避免员工在工 作中出现挑肥拣瘦的现象。 （2）采用简单的层级比率递增法作为对红股分配层级系数的确定方 法。以表中第 6 岗位等级中的第 4 层级为基础，向其发放红股，其他每 一层级在本等级内均比相近的下一层级按 10%的比率递增，产生层级系 数；每上一等级的 3、4 层级与下一等级的 1、2 层级系数一致。如表所 示， 表 3-2 红利的层级系数 等级 岗位等级 岗位名称 层级 层级系数 1 所长 3.45 1 3.14 2 2.85 3 2.59 2 副所长 4 2.36 1 2.59 2 2.36 3 1.95 3 部门经理 4 1.77 1 1.95 2 1.77 3 1.61 4 部门副经理 4 1.46 1 1.61 2 1.46 3 1.33 5 高级项目经理 4 1.21 1 1.33 2 1.21 3 1.10 6 项目经理 4 1.0036 （3）坚持“按绩分配”原则 所谓“按绩分配”原则是红股计划中遵循的第二个重要原则，这里 所说的“绩”是指绩效考核的成绩，“按绩分配”体现了“同岗不一定同 酬”的道理，充分考虑个人及其所在的部门、团队完成工作的目标及实 现业绩贡献的差异化，个人绩效考核成绩的差异化，体现了“按劳分配” 的原则，避免出现平均主义及“搭便车”的现象。具体做法是以个人绩 效考核成绩的百分比与个人的红股层级系数直接相乘，得出实际的红股 股数。 （4）发放时间递延原则 为了避免员工在业务繁忙时离职对事务所造成冲击，同时考虑到事 务所的执业风险发生具有滞后性，对按照红股发放红利的时间采取递延 支付方式，分五年支付，五年内的分配比例分别是 50%，20%，10%，10%， 10%，而且每次发放的时间定在 6 月 30 日前。如果员工在红利发放时间 前离职或其承担的工作出现了过错、赔偿或诉讼等执业风险，余下的红 利将不再发放，归事务所所有。这样尽可能避免在业务集中的时间出现 员工离职，给员工套上“金手铐”，也可同时让员工在工作中勤勉尽责， 降低代理成本，减少员工出现“道德风险”和“逆向选择”。 3．3 福利 福利分为法定福利和自助福利。 3．3．1 法定福利 法定福利是指事务所依法为每个员工提供的基本福利，包括失业保 险费、养老保险费、医疗保险费和住房公积金。 3．3．2 自助福利 根据我们的访谈和问卷调查，不同类型的员工对于福利的需求各有37 不同。为了提高福利薪酬的效用，除了国家规定的保险等法定福利项目 外，我们还根据员工不同的需求设计了自助福利项目，由员工自行选择 其偏好的福利形式，使福利不仅是保健因索，更能发挥激励作用。自助 福利项目包括， 交通性福利，交通费补贴或报销、提供交通工具的保养费或燃料费 补助等； 医疗保健福利，如免费定期体检等； 饮食性福利，如免费工作餐、公关应酬饮食报销等； 教育、培训性福利，如学术带薪休假、学费、培训费、书报费报销 等； 文体福利，如提供文体设施、举办各类文体活动等； 带薪休假、境内、境外旅游，探亲假路费报销等； 其他福利，如生日祝贺、特殊困难补助、丧葬补助等。 我们将自助福利薪酬制度化，根据员工所在的岗位和前一年度的绩 效评价结果来决定员工所享受的福利额度。员工可以自行选择其中的一 项或者几项，只要总额不超出规定额度就可以。38 第 4 章 吉利会计师事务所薪酬方案评价 4．1 薪酬方案取得的效果 4．1．1 初步建立了规范的薪酬体系 此次薪酬设计遵循了科学的设计流程，对事务所的现状进行了全面 分析，主要是深入地分析了人力资源管理尤其是薪酬管理存在的问题。 在进行了工作分析、岗位评价、薪酬满意度调查和薪酬水平调查等一系 列工作，确定了薪酬水平和薪酬结构，制定了详细的薪酬制度，最终形 成了一套完整的薪酬体系。整个设计过程规范、科学。 4．1．2 薪酬结构合理 以科学的工作分析和岗位评价结果为基础，设计了基于岗位的结构 薪酬体系，制定了各类人员的具体薪酬制度，使薪酬更有针对性和激励 性。 4．1．3 设计了更有激励作用的奖励薪酬 部分岗位的奖励薪酬与绩效考核挂钩，体现了薪酬的激励功能，尤 其是对项目经理以上人员设计了具有一定稳定性和较高激励性的“基本 薪酬+红利”计划，充分肯定这些人的价值以及对事务所的贡献，使他们 真正意义上成为事务所的员工，有利于员工队伍的稳定。从调查反馈的 结果看，这类员工大多对这样的设计表示赞同。 4．1．4 全面引入了人力资源管理的理念和方法 此次薪酬设计过程一个很大的收获是在事务所全面引入了人力资源 管理的理念和方法，使高层管理人员对人力资源管理的一些理念有了理 解和认同，使员工对人力资源管理的知识有了一定的认识。 4．1．5 为人力资源其他管理工作奠定了基础39 在此次薪酬设计过程中进行的岗位分析、岗位评价等工作，获取了 大量的资料和数据，为将来事务所的其他人力资源管理工作如员工招聘、 培训、职业生涯管理等提供了重要的依据。 4．2 薪酬方案的不足 在此次薪酬设计的过程，由于缺乏相关理论知识和经验，设计的过 程和最终方案都存在一些不足之处。 4．2．1 部分人员可能因薪酬下降而不满 此次薪酬体系中没有将审计助理人员纳入红利分派范围，会使一些 “资深审计助理”（指多年没有通过注册会计师考试而无法晋升的人员）， 即使在全所业务量的大幅度增加的情况下，其收入也不会有明显的提高， 可能引起不满，当然这也从另一个方面敦促其完善执业资质。 4．2．2 方案的普遍性有待实践检验 本次薪酬体系设计依据事务所 2006、2007 年的收入、利润水平作为 依据，假设事务所的业务平稳、均衡地发展，没有考虑到出现收入、利 润大幅下降的情况。 4．3 提高实施效果的相关措施 4．3．1 完善人力资源管理制度 为保证薪酬方案有效地实施，事务所今后应进一步完善人力资源管 理制度，包括建立完善的绩效考评体系、培训体系，重新修改、完善岗 位说明书等，并且依据各种影响因素，对薪酬体系进行不断的修改完善。 4．3．2 提高非货币性外在激励效果 在货币薪酬以外，还可以采用非货币性外在薪酬激励员工，如通过40 员工座谈会、组织文体活动等增进感情，颁发勋章、奖杯、纪念品等象 征性奖励或旅游奖励，通过装修改善工作环境等。 4．3．3 增加工作的内在激励因素 可以通过工作内容丰富化、岗位轮调等手段使工作更富有吸引力， 为员工提供业务交流和学习的机会，赋予员工较大的责任及较多参与决 策的机会等作为对薪酬体系的补充。 4．3．4 创造宽松的工作环境 扩大工作自主权，建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的 组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。当然，在建立自 主的工作环境的同时，事务所也应加强业务的质量控制，避免风险的增 加。41 结 论 随着注册会计师行业的快速发展，会计师事务所管理机制的探讨也 变得日益重要起来。与一般企业相比，会计师事务所内人才的重要性更 加突出，可以说会计师事务所最宝贵和最重要的就是人力资源，吸引和 保留高素质人才是人力资源管理工作的重点，其中，科学合理的薪酬体 系起到了关键的作用。 关于会计师事务所的薪酬管理，目前的研究和成功经验很少。即便 是“四大”也是依靠其优厚的待遇和良好的企业文化吸引人才的加入。 本土的事务所必须创新地运用现代薪酬管理的先进理念和方法，借鉴企 业薪酬管理的经验，与会计师事务所的特点相结合，开辟一条吸引人才、 留住人才的新途径，推进会计师事务所跨越式发展，这是笔者进行该项 方案设计的初衷。 通过一系列的分析研究，设计了一套比较完整的薪酬体系，完善了 事务所的人力资源管理工作，为事务所下一步的发展提供了薪酬管理的 参考。对于此套体系是否合理并具有可操作性，笔者会在实践中继续关 注、研究，不断完善。42