东风汽车公司人力资源管理培训课程-岗位分析岗位评估 培训议程 1.岗位分析培训 2.岗位评估培训 3.定岗、定编分析介绍 4。回顾与沟通 第一部分：岗位分析培训 通过理解在公司内部岗位的“功用”，将岗位应付职责和岗位上的任职者这两个概念区分开来 考察岗位分析的结果如何应用到不同的人力资源管理活动中去 通过练习，起草和审核岗位说明书确保参与培训的人员掌握岗位分析的方法和技巧 培训目的 岗位的概念及其在公司管理中的作用 岗位在这里 二 一 部门一 部门二 部门三 战略目标 岗位在哪里 市场 一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于岗位任职者 兼顾过程与职责，以职责为导向， 动态的，而又是相对稳定的 岗位是什么 岗位分析的定义 岗位分析是收集岗位信息的一个过程，对一个岗位进行充分的理解，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，为人力资源管理提供基础性的信息。 请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功用”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。 岗位分析的特点 岗位分析的基本原则: 我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。 我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效”实现的前提下进行的。 EmptyDesk方法 在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天所做的工作。（有时岗位任职者每天所做的并不一定是岗位对他的要求） 岗位分析的原则 岗位分析 您的员工了解他们的岗位职责吗 谁了解,是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员 我们为什么需要了解岗位 如果我们不了解,会怎样 如果是这样的话,对我们公司的业务发展会有什么影响 岗位分析的用途 职业生涯设计者 岗位分析 了解岗位内容的过程 培训人员 绩效评估人员 岗位任职者 组织的计划者 经理人员 岗位评估人员 招聘人员 岗位分析技术的具体介绍 岗位分析的步骤 1.了解岗位所处的业务操作流程 2.明确岗位在所处流程中发挥的角色 3.定义岗位的目的，职责和任职资格 4. 以规范的格式撰写岗位说明书 二 一 部门一 部门二 部门三 市场 产品 服务 战略目标 岗位分析的步骤－岗位与业务流程 岗位 流 程 问题与讨论－岗位与业务流程 公司层面流程分析 在一个采购流程中，采购部门，生产部门，供应链管理部，财务部门各自的角色定位是什么？ 在一个销售流程中，销售部门，生产部门，财务部门各自的角色定位是什么？ 公司层面流程与部门的关系 问题与讨论－岗位与业务流程 部门层面流程分析 在采购/供应链部门的厂家选择，分析评估，采购执行和后续中，经理，项目经理，项目助理各自发挥什么角色？ 对明确岗位的总体建议 职能部门内的岗位明确指导： 根据岗位的职能，确定岗位，如： 人力资源部门：招聘、培训、薪酬、员工关系、电脑系统 财务部门：经营计划、会计、税务、资产管理 业务部门内的业务岗位明确指导： 根据岗位在部门层面上的流程，分析岗位的角色定位和应付职责 业务部门内的职能岗位明确指导： 综合管理等 岗位分析过程 建立岗位描述的初稿 岗位任职者认同 与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动=不断更新的过程) (我们正在做我们需要做的吗) 岗位分析的内容要求 目的陈述 －这个岗位为什么要存在 主要的岗位职责 －岗位需要为部门和公司做出的贡献 技能/经验要求 －为完成岗位职责，岗位任职者必需具备的知识，经 验和技能的总合 组织结构图 －岗位的组织结构汇报关系 岗位的目的 对一个岗位所期望达成“什么”及“为什么”该岗位需要存在的简短、准确的表述。 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的岗位。 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个岗位？ 岗位的目的（举例） 销售总监 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现亚洲地区范围内聚酯类产品的销售目标。 信息系统经理 管理整个地区的信息系统服务,协调地区信息系统服务和各地方信息系统之间的兼容性,保障信息系统的良好运作 帐目会计 审核费用报销，及各部门费用核算，管理固定资产以及发放工资 岗位职责－岗位所需的最终结果 它回答以下问题： 为实现该岗位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要特征： 全面的，综合的 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的