用友软件组织结构与绩效优化总裁会报告 （原新华信管理咨询） 2016年1月1日 目录 一、正略钧策对用友业务模式的初步理解 二、基于访谈及问卷的问题陈述 三、组织结构方案分析 （一）组织设置原则 （二）组织结构方案一及优劣势分析 （三）组织结构方案二及优劣势分析 （四）组织结构方案三及优劣势分析 四、绩效优化思路 为了实现战略目标，需要对各产品依据成长潜力进行梳理，明确为支持规模增长战略的产品组合 产业销售增长率 相对市场份额 评价结果 明星业务－ERP2/3、NC集团管理/财务 该类业务是公司的长期增长和盈利的支柱，对这类业务可以考虑扩张型策略，包括产品开发或合资并购扩张等 问题儿童业务－NC供应链 该类业务对资金的需求量大、市场酝酿期较长而资金创造能力小，需要企业进行决策，选择加强型策略（加大市场力度、产品开发），或者尽快撤出 现金牛业务－ERP0/1、ERP普及版、通 该类业务是公司当期主要利润来源，对这类业务考虑加强型策略（收购或运用伙伴力量扩大市场力度），或者剥离（追求稳定持续的财务收益） 瘦狗业务－NCHR 该类业务目前市场潜力不明朗，用友的市场份额不理想，需公司进行决策，选择加强型策略（加大市场力度、产品开发），或者尽快撤出 高（＋20％） 低（－20％） 高 （1.0） 低 （0.0） 中 （0.5） 中 （0） ERP0/1 ERP2/3 ERP普及版 NC集团/财务 NC供应链 NCHR 通 基于少数高层对业务模版的填写结果进行初步分析，得出用友现有产品在行业市场的竞争力分析总结 差异性—竞争性：包括差异化的可能性与竞争环境的判断 成熟度：市场细分程度、销售渠道的成熟程度 产品优势：包括产品性能优势、产品功能优势、企业资产规模优势、成本管理优势 结合竞争力分析综合评价各产品的内外部环境，用于公司做产品组合选择时的参考信息 市场吸引力 竞争优势 评价结果： 用友现有的业务线基本选择在有吸引力的市场 用友的主打产品（ERP0/ERP1、ERP普及版）的行业领导地位尚可，但创新能力亟待加强 新产品中一部分（NC集团管理/财务等）具备成长壮大的条件，需要清晰业务模式并进行合理投入 新老产品中有一部分（通、NC供应链等）可经过几年的发展进行尝试，基于竞争能力的积蓄情况可考虑通过与国际领先企业的合资合作或者尽快提高竞争能力，或者尽快利用资本运作抢占市场 一部分新业务的市场刚刚启动，内部能力正在建立，因此适宜做为新型业务加以培育 强 弱 高 低 NC集团管理/财务 圆圈的大小表明目前用友在该产品的营业额预估 投资优先级高 投资优先级低 投资优先级中，稳定的再投资 NCHR ERP普及版 ERP2/ERP3 NC供应链 通 ERP0/ERP1 在做发展业务的组合选择中，需要考虑各产品间的替代性及配套性，形成产品系统在扩大经营规模的同时分散经营风险 配套关系 更新、升级与替代关系 替代关系 配套关系 从而形成清晰的业务组合，并以市场为导向组织未来的业务发展 系列产品的营销将给用友带来更大的挑战 用友产品群 用友产品购买者 用友产品使用者 NC集团管理/财务 NC供应链 NCHR ERP2/3 ERP0/1 ERP普及版 通 企业领导层 企业财务人员 企业关键业务执行人员 企业关键职能管理人员 国内集团型企业 国内单一型以制造为核心的企业 国内中小型企业 其他业务(新业务如国际/在线/培训) 国际企业/普通消费者 普通消费者 国内大中型企业 整合销售的综合评价： 根据对客户及渠道的初步分析，可简要总结改进用友销售组织模式的建议 行业市场特性对组织结构的要求 目录 一、正略钧策对用友业务模式的初步理解 二、基于访谈及问卷的问题陈述 三、组织结构方案分析 （一）组织设置原则 （二）组织结构方案一及优劣势分析 （三）组织结构方案二及优劣势分析 （四）组织结构方案三及优劣势分析 四、绩效优化思路 第一部分:突出问题陈述（一） 观点（1）：公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变，高中低端不仅要分开，而且营销方式和资源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖高端，否则不仅成本太高，增长率也非常有限。 观点（2）：总部在哪些方面需要对大区和分公司进行支持，我们必须想清楚。同理，大区对分公司呢？分公司对渠道呢？我们并没有考虑清楚。所以这次如果要拆分，就要理清我们的业务模式，拆分到位。 观点（3）：应尽快明确大区的责任定位，现在总部业务线直接深入分公司，大区功能基本缺失，没有起到应有的功能的作用。 公司各个业务究竟由分公司管理好还是渠道管理好，高中低端业务线如何和组织层级相配合，这都是需要考虑的问题，有什么能耐做什么事，不能一锅粥一块儿上。 2.用友目前营销体系在组织各层面未按照业务（产品或服务）做合理区隔，能力和资源也未做合理划分。 ——业务模式对应的组织结构及资源配置不合理 观点（1）：分公司层面上，实施和营销越来越密切了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织架构做一定改变，以尽快解决当前营销和实施之间的矛盾。 观点（2）：公司的产品和服务策略一直没有清晰导向，目前营销基本以产品为主，且一直基于营销拆分产品和服务。 观点（3）：研发的R版和V版是必须分开的，这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。 观点（4）：目前大家都在考虑高、中、低端业务的划分，而没有考虑到依照流程来看服务效益。实际上，即使用友未来按照事业部划分，服务也是需要独立的，这是所有大型软件公司的共性。 1.随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、服务和营销）一定程度上出现配合不佳的情况。 ——策略沟通及宣贯不够，高层策略与经营语言不一致