用友软件组织结构模式选择与分析报告课件考虑用友整体利益上的选择 马杰涛 U8业务下滑原因分析－基于外/内部环境变化1/2 用户需求的个性化 客户需求已日渐多样化、个性化，一个通用的U8版本无法满足用户的需求。U8以产品营销模式应对，靠产品与价格优势与对手竞争，而目前金蝶销售人员已不怕用K3产品跟用友在U8产品上比，K3做为金蝶唯一主打产品，投入巨大完善，这几年K3进步很快，而U8在生产、成本等复杂应用上无法符合用户的需求。SALES主要销售财务与简单应用。使U8的单子越来越小，产品同质化，销售只能靠打价格战，造成收入结构不合理（ERP0/1数量95%,金额55%，ERP2/3/NC数量5%,金额45%），这是U8业务下滑的主要原因之一 市场竞争的日益激烈 U8产品的竞争对手不仅包括金碟、神数、浪潮，同时也有来自速达、Tong等对市场一定的冲击 NC的强势地位使签单容易 这两年成熟起来的NC产品针对国内ERP在大客户占有绝对优势，金蝶EAS只有两个客户样板（杭州卷烟厂＋香港中旅集团），无法与NC几百个用户相比 金蝶迫于在香港上市的压力，为降低成本逐步收缩，发展渠道、减少直销，把大客户阵地空出来，也是今年NC业务提升的重要原因 NC的高额回报与业绩压力，造成赌大单 在收入压力下，对IT预算高的客户都会推销NC（不考虑交付成本，无NC交付力量分公司，为保收入，自行实施，质量无法保证），也会影响了U8的收入 U8业务下滑原因分析－基于外/内部环境变化2/2 产品的服务化，全产品销售执行不到位 随着简单财务应用的普及化，企业新需求需通过解决方案（产品＋行业咨询＋实施二次开发）来满足，通过服务交付产品是一种趋势，然而U8依然采用产品销售导向，更多注重产品快速签单，无法做全产品销售把实施、维护、培训的价值卖出来，这也是U8越作越小的原因之一。产品服务化不到位，客户流失率增大 组织机构频调造成高层制定的阶段性（3－5年规划）市场战略与销售策略得不到落实 从2000年以来每年组织结构、经理人员都在调整，沉重的收入压力与对未来的不确定性，决定了经理人员做事的短期行为，无法延续执行长期战略与能力体系基础建设 U8的全产品销售与服务能力提升与产品完善是根本 U8业务下滑的真正原因并不是这块业务没人管造成的，关键在产品与销售能力，只有把U8销售能力提升起来，才能解决收入结构不合理的根本问题。我们必须加大U8销售与售前能力体系建设，同时多提供U8的销售工具，让一线销售更能理解U8业务，知道如何去卖，不是仅通过降价的方式与对手竞争；U8产品也要不断完善，做好U8老客户回访，系统升级与U8普及化教育，在ERP2/3做好U8项目行业原型包装、推广，做好U8行业化、咨询标准化，把U8的价值真正卖出来 单纯事业部制不适合的原因分析1/2 面向客户还是面向产品： 高总认为用友应该向服务公司转型，应该以客户为中心，按客户需求提供解决方案，然而多产品事业部，无法提供整体方案，即使提出整体解决方案，由于事业部外无其它组织整体掌握，多事业部合作交付困难 难以发挥整体优势、面临高组织成本问题（需要两倍以上的经理、两倍以上的支持、两倍以上的管理） 一些资源和工作上存在重复投入现象（人员招聘、人员配置、团队构建、能力建设、系统实施、业务管理、当地指导与支持） 多头支持、多头实施，对分公司项目交付不利：从用户角度看，一个项目会包含全产品（NC、U8、分销、资金、EHR等），但集团是多个事业部负责这个项目的一部分产品实施，无法统筹安排、整体协调，会造成NC财务与供应链交付，但资金管理与EHR没交付，项目无法验收、收款 多事业部间协调困难：分公司一个，实施部两个、实施团队大小不等、维护部一个，总部多个。从而，对于分公司项目的实施监控管理困难，服务交接难，如：分属不同事业部负责的项目，或同一项目由多个事业部参与实施，无法整体监控（UFPMP无法有效运作），今年分公司运维协助实施交付ERP0/1与实施协助运维做NC维护，实施运维没有本质区别，如实施、维护不在一个大服务业务单元中，服务交接难 分支机构“按照产品事业部NC、U8和HR区分销售人员”，带来新问题 IBM的大型机、电脑、软件客户是可分开，而NC、U8客户群实际是共用的，向用户推什么产品，主要是看企业的IT投资规模、客户业务模式等来决定，如果按NC、U8事业部运作，由于各自的收入压力(利益驱动)，内部不合理竞争必然存在，可能多方和客户进行接触,客户会对用友产生不好的印象 大单小签：如U8事业部销售售前与用户接触，发现用户本应该用NC实现，但考虑个人利益会说服用户用U8实现，可能会将100万的单子签成10万，服务质量无法保证 事业部以产品销售为主，实施只有交付职能，服务经营无法开展，无法控制售前风险，实施考虑质量的制衡作用失效