顺丰速运(快递)公司绩效考核课程设计报告 1109014130顺丰速运的背景分析和组织结构 1109014147顺丰的绩效考核流程和绩效考核制度 1109014120顺丰速运绩效考核体系 目录 第一部分 顺丰速运背景分析和组织结构讲解： 顺丰速运（集团）有限公司成立于1993年3月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。截至2009年，经过短短十几年时间，SF集团已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。 组织目标与战略 在十年内，发展成为国内领先、国际有一定影响力的大型速递企业集团! 扎根中端，发展中端产品，逐步拓展中高端市场！ 公司的组织架构 顺丰速运有限公司的组织结构呈现金字塔型，它分为五个层级，如下图所示： 区部架构 分部架构 绩效考核现状 近两年随着公司规模的不断扩大原有的运营模式不利于管理和面对市场竞争于是顺丰将员工改为聘用制，并对员工开始实行绩效考核。顺丰公司重点制定了操作岗位和基层管理岗位员工的绩效考核方案，但是其绩效考核始终没有形成体系。在该公司员工绩效考核方案中存在着将奖惩制度、薪酬评定、业务分派、绩效考核混同使用的现象，显得绩效考核历年不清。 第二部分 顺丰速运的绩效考核制度 讲解： 绩效考核的流程 绩效考核的原则 反馈原则 定期化原则 单核考核原则 差别原则 客观考核原则 公开化明确化 绩效考核的周期 不同层级员工的考核周期基层员工：工作简单，一般按月进行考核，考核周期相对要短一些。 管理者：工作相对复杂，则按季度或半年进行考核，考核周期相对长一些。 绩效考评的主体 管理层的考评主体：顺丰公司按大区制管理，各大区总经理组织大区职能部门人员成立绩效评价团队，制定大区干部和员工的绩效考核标准，并负责对各分公司经理的绩效评估。 主管层的考评主体：绩效考核则由分区经理按照考核方案进行考核。 基层员工的考评主体：对于员工的绩效考核则由其直接主管按考核方案执行。 第三部分顺丰速运的绩效考核体系讲解： 绩效考核指标体系 结合顺丰速运的背景分析，其组织结构相对来说比较简单，所以构建绩效考核指标体系也不应复杂，主要分经营管理层和实际操作层分别设立二级指标结构体系。 以顺丰速运有限公司分部的组织结构为基础，选取其中三个代表性的岗位设计和优化绩效考核指标体系，这三个岗位分别是分部经理、提派员、销售人员。在进行设计和优化的过程中，主要采用了平衡计分卡和KPI方法。具体绩效考核体系如下： 主管人员的绩效考核 说明：此绩效考核体系增设了能力指标，原因有三：（1）我在参考文献《民营快递企业绩效考核体系实证研究》中发现其中关于分部经理的绩效考核体系建议有设置能力指标这一条；（2）同行业的宅急送的分部经理的绩效考核有能力指标项目；（3）分部经理的工作说明书中有领导下级，协助上级这一项，并且作为主管来说，应该注重其能力的提升。另外，还将原有的日常指标改为了客户指标，原因是：（1）增设的能力指标就包含了对日常指标的考核；（2）顺丰速运的战略定位是发展中高端市场，战略目标是在未来十年内做大做强，而它所属行业是服务业，要实现这一战略目标，就更要注重服务业中发展的关键因素，即顾客。所以我增加了客户满意度指标。 员工的绩效考核体系 说明：客户指标是在原有绩效考核体系的基础上增设的，增设的原因是：（1）提派员是与顾客接触最多的基层员工，他们的形象在某种程度上代表了公司的形象，所以必须规范他们与顾客的服务接触；（2）增设客户指标有利于提派员关注顾客的需求，提高他们的服务质量，从而提升公司的品牌形象；（3）与公司的企业文化，战略目标相匹配；（4）同行业的申通，宅急送对提派员的绩效考核都有客户指标项目。 销售人员的绩效考核 说明:1.选择销售岗位做绩效考核指标体系设计的原因：顺丰速运的组织战略目标是在十年内做大做强，战略定位是发展中高端市常要实现这一战略目标，肯定离不开公司全体人员的努力，更重要的是要发挥销售人员的作用。销售人员是发展中高端市场这一战略定位的一线执行者，为了让他们更好地销售公司的服务，发展更多的大客户，因此要设计更完善的绩效考核体系来提高他们的绩效。 2.在顺丰速运的资料中，没有完整的销售人员绩效考核体系，上面所展示的绩效考核体系是根据顺丰速运销售人员的工作职责以及公司的战略目标，再应用KPI的方法设计的。销售人员的关键绩效指标就是销售指标达成率和销售过程指标，其中最重要的是前者，所以给它设置的权重是70%，后者是30%。在销售过程指标中又细分了五个具体项目，以具体考察销售人员的销售过程。