机密 中国兵器工业第二零五研究所组织结构设计报告 导读 前言 组织结构 部门及岗位职责 研究室设置 实施计划 新组织需要适应外部环境的竞争性 军品市场客户具有单一性，属于买方垄断； 军方采购面向全军品系统，205所原在系统内的专业垄断地位受到挑战； 军品需求的不稳定性始终存在； 光电民品市场广阔，但开发、 生产对资金等投入要求高。 军工行业指令性计划下达的科研、生产逐渐减少，系统内竞争日益激烈； 国家要求军工企业进行主辅分离； 社会开放程度增加； 就业观念正在改变，人才 流动日益增加； 非军工企业、非国有企业对人才的吸引力增加。 市场环境 行业环境 社会环境 技术环境 －军用武器装备对技术要求 越来越高，研究所引导客户需求相对容易； －产品生命周期变短，技术更新速度加快。 环境竞争性增加 兵器集团科研院所现在可以进行小批生产，但将逐渐减少。 新组织需要强化战略要求的核心能力 经营目标 科技创新战略 管理效能战略 人才发展战略 核心能力战略 实施16588战略，加强观瞄、稳瞄、微光、光纤和计量的研究、设计和试验； 巩固和扩大技术优势，重点发展关键支撑技术； 技改和条件保障建设。 优化人才结构； 人力资源管理的系统化； 建立有效的人员流动、任用、激励机制。 主辅分离； 机构变革； 完善管理机制。 2005年，实现总产值3.5-4亿元，职工年人均收入3.5万元，其中科技骨干10万元。2010年，实现总产值6亿元，职工年人均收入5万元，其中科技骨干15万元。 强化总体技术科研职能，发展关键支撑技术； 主辅分离；机构精简； 要实现战略目标，当前仍然需要关注收入的主要来源——生产活动； 逐步改善人力资源、财务等职能，给予战略实施足够的支持。 战略要求 根据组织规模及发展阶段，新组织强调指导和规范 靠创造力成长 领导危机：需要领导 自主权危机：需要放权 组织规模 创业 集体化 规范化 成熟 组织发展阶段 成熟后 指明方向 战略规划，明确组织目标 资源统一调配 形成组织制度化与规范化 建立相关制度，进行制度培训 规范工作流程 根据流程要求调整组织结构 205所在发展过程中，在集体化与规范化阶段发生了反复：充分授权的规范化阶段前提是组织的规范化和制度化，但205所在缺乏组织的规范化和制度化时，在承包制的管理模式影响下对研究室、项目组进行了授权，引起了危机。 现阶段205所的成长有赖于组织中领导提出明确的方向，逐步建立组织的规范化和制度化。 靠指导成长 靠分权/协调成长 靠团队成长 变革再发展 控制性危机： 需要加强控制 硬化危机：需要变革 平稳发展期 变革时期 当组织在规范化和制度化时，可以进行适当的放权；但当组织未形成规范化和制度化时，引起发展阶段的反复。 小 大 新组织结构需要结合自身条件 内部条件 经过多年的运作，205所在稳瞄和火控总体技术上形成了相对优势，成为未来竞争的核心能力； 微光专业作为关键专业投入产出比例低，组织管理能力需要提高； 光纤等关键专业的科研能力不足； 小批生产能力较强，但生产工艺管理薄弱； 整体的营销意识较弱，目前的军品科研项目争取能力较弱； 民品市场、开发、管理上不成体系； 内部管理能力整体上较弱。 财务资源：收入主要来自军品生产，成本压缩空间大； 人力资源：人员专业结构不尽合理，现有人力资源有很大的可挖掘潜力； 设备资源：浪费严重，可以被更为有效的利用； 隐形资源：利用度小。 。。。。。。以下略