绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 愿景与战略目标 文化与价值观 职位管理与任职资格管理 双向沟通 业务管理 招聘选拔（选） 培训开发（育） 绩效管理（用） 报酬认可（留） （招聘调配） 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素 创造源泉 评价工具 分配形式 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 基层员工绩效考核 部门、团队绩效测评/中层管理 者绩效考核 公司绩效测评/高层管理者述职考核 w B s P B c 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 你在考核中曾遇到过哪些问题？ 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”和其他同事的评价结果？为什么？ 2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 “人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。” “人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 20 清晰思考与分析 32 评估部署与绩效 34 与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 数53。 与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。 美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） 什么是绩效 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 ——Lawrence Appley