“1+1”模式实现 新老人高留存 网均产能倍增 第1页**分公司 ** ?入司时间：2008年4月 ?晋升时间：2013年11月 ?目前职级：资深部经理三级 ?主要荣誉： ?2015年华中区域期交第一营业部 ?2014年**银代期交第一营业部 团队数据展示新老人留存率100%，网均产能倍增300% 第3页第4页2015华中区域期交第一营业部的荣誉，源于——“1+1”模式经营核心网点第5页推动背景? 外部：建行渠道政策调整，导致合作网点锐减。? 内部：原部经理离职，部分员工流失，团队管理涣散。标准部架构要求。第6页 推动背景 ?就职部经理，面临巨大外部“压力”135%网点数同比下降第7页我的思考 ?如何稳定团队业绩？ ?如何保证老员工的收入？ ?如何提升新员工的留存？第8页 “1+1”网点经营模式： 老人绩优带新人学徒共同经营核心网点第9页 “1+1”经营模式（1/3） ?网点新老人分配外部影响+内部要求“1+1”的网点经营模式第10页?绩效分配规则“1+1”经营模式（2/3）实现“1+1>2”的网点业绩增长拟定绩效分配规则三方协商确定择机调整第11页?现场指导强化训练 老人讲解 ，新人聆听 实战案例 ，参与学习 总结演练 ，共同成长“1+1”经营模式（3/3）实现新人快速提升、留存第12页案例分享（1/3）渠道：建行城建支行 网点背景： 市区居民区聚集，四星级网点。渠道经理**经营网 点1年，网点经营成熟，业绩突出，品质良好。通过对网点 存量客户数及存款总量的评估，保费平台还有提升的空间。 非常适合“1+1”经营模式。 2014年9月初——外部沟通向行长介绍“1+1”网点经营模式，成功说服他在其网点实施“1+1”经营模式。第13页案例分享（2/3）2014年9月中旬——团队内部沟通与老人沟通： 多次与**进行绩效面谈，为缓解其网点服务 的压力，能聚焦网点期交业务销售，得以提升收入， 提升培训管理能力。与新人沟通：全省期交第一网点，师傅销售技能强，能快速提升技能，养成良好作业习惯，快速晋升。第14页案例分享：（3/3）2014年10月——双方达成共识，结成师徒关系，共同经营建行城建支行。 经营时间：2014年10月-2015年9月。建行城建网点期交业绩：406万。老人**达成首席二级，持续绩优高平台，2015年华中第三名； 新人**快速晋升至资深二级。“1+1”模式的成果新老人共营网点月均增长46%，新人独营的网点月均增长657% 实现团队业绩提升、新老人双留存第16页总结“1+1”模式的关键点?选好师傅，事半功倍技能过硬、积极正面、晋升意愿?追踪督导，实现共赢规则合理、实时追踪、择机调整?选好网点，拉升网均客户资源、合作基储合作意愿