紧扣主线 强化内驱 多手段并用 打造支撑转型升级的主管新军 1 第一部分 常态运作3.0体系升级目标 队伍建设常态运作体系3.0 常态运作3.0体系升级的两大背景 坚定践行队伍驱动战略！针对当前队伍发展中的突出问题，如何进一步凸显张力、促进发展 核心问题判断：常态不够、内驱不足、真实性需加强、关键板块缺失（主管培育、新人育成） 支持个险渠道战略转型! 按新模式设计3.0体系； 3.0体系对主管、新人的培养必须服务支撑个险战略转型 ——自2011年常态运作1.0推广以来，一次整体性的升级和再造！ 常态运作3.0体系升级的目标 2017年销售队伍挑战目标：200万 进一步发挥主管成长对队伍发展的引擎作用 发展意愿更强：国寿企业家成长之路引领 发展动能更大：双线拉动 晋升拉动：健康晋升、联动晋升、持续晋升 做优拉动：主管”三体“标准 能力足以匹配 履责到位（管理直辖团队、功能组运作、导师授课） 有效人力标准低：我司Q值标准仅为平安标准人力的11%-34% 团队业绩要求低：我司职级考核中，对团队FYC要求约为平安的30%-56% 常态运作3.0体系升级的目标 2.强化组织发展的内驱动力：基本制度投入产出效益有待提高，制度驱动作用未完全发挥 我司基本法考核要求较同业有较大差距 2.全面开展基本法版本升级，目前为B/B+/A版基本法统一升级为A版，2017年升级完成 国寿VS平安原基本法版本分布 2. 强化组织发展的内驱动力：基本制度投入产出效益有待提高，制度驱动作用未完全发挥 常态运作3.0体系升级的目标 成本投入逐年递增，基本制度支出增速明显高于FYC增速 营销队伍FYC增幅逐年递增，2017年一季度FYC支出与2014年全年基本持平 营销基本制度（含保障）支出逐年递增，2017年一季度制度成本比2014全年高出40% 成本投入逐年上升：近两年，营销制度成本水平增长较快，对拉动队伍新增、主管队伍扩张等，起到了一定促进作用 2. 强化组织发展的内驱动力：基本制度投入产出效益有待提高，制度驱动作用未完全发挥 常态运作3.0体系升级的目标 多数分公司新人类成本水平上升的同时，新人产能出现负增长：2016年，多数公司新人产能较15年有所下降，但新人津贴成本上升。其中23家公司新人产能负增长 制度成本水平持续上升，但新人产能出现负增长 4.7个 百分点 2. 强化组织发展的内驱动力：基本制度投入产出效益有待提高，制度驱动作用未完全发挥 常态运作3.0体系升级的目标 考核执行情况逐年改善，但总体距严格考核还有明显差距 2016年，主管考核达标率有小幅提升，较2015年提高2.76个百分点，增长率3.24% 2016年各季度主管考核达标情况，在第二季度提高5.36个百分点后，连续两个季度呈下降趋势 2.76% 2. 强化组织发展的内驱动力：基本制度投入产出效益有待提高，制度驱动作用未完全发挥 常态运作3.0体系升级的目标 考核执行情况逐年改善，但总体距严格考核还有明显差距 2016年，主管考降匹配率有较大提升，较2015年增长14.5个百分点，增长率达18.38% 2016年各季度主管考降匹配率逐步提高，第四季度达到86.18% 7.8% 14.5%