青岛啤酒供应链管理案例 2008049147 赵亚想 2011年5月3日 青岛啤酒产自青岛啤酒股份有限公司，公司的前身是国营青岛啤酒厂,最初是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强 啤酒行业概述 在快速消费品行业里，当商品的成本已压至最低时，利润的最大化则要从物流成本去体现 而且就啤酒行业： 啤酒易腐，产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运 供应链管理前的青啤 混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛 “有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……” 运输的环节上失控 由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……” 运输的灰色收入比较多 司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来 不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛 缺乏严格的管理监控--蹿货 外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。 损耗过多等 不仅内耗严重，对市场终端的监控也力不从心 “新鲜是啤酒品牌的竞争利器 ” 这样的结果是对销售计划的预测很不准确，对安全库存数据缺乏可信度 。 仓库陈旧、设备设施落后 不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金 人为管理，缺乏信息化 出错率高，无法保证执行基本的“FIFO”先进先出原则 就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。而此时，供应链管理（SCM）的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始…… 改革 接触供应链管理的概念：1997年，由于同日本的朝日啤酒（ASAHI）有合作关系，青啤组织去参观学习 朝日啤酒的“鲜度管理” 生产8天内送到顾客手里的目标，库存控制在1.5天到1.6天 2001年，才从构想落到了实处——青啤提出要实施自己的供应链管理，供应链管理不是简单地调整物流配送网络 在整个供应链中，良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题： “物”与“流”的相辅相成产生了明显效果 在服务商和经销商上“动刀子” 必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题 经过评估筛选，挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作 “在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半 。” 严格的监控 每段路线都规划了具体的时间，自动车辆配载--提高配车效率和配载率 “中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系 取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC－RDC仓库布局 采用信息化管理 分公司不仅要做市场管理和拓展，还要负责所在范围内的物流运作 全部精力投入到市场终端，销售人员对终端情况能及时掌控 一个难题的解决 市场方面需求的不确定因素—— 匹配供应与需求如何达到平衡 到了销售旺季，供应链中库存和缺货的波动也比较大 由于终端的有效维护，青啤能较为准确地做好每月的销售计划，然后报给招商物流。而对方根据销售计划安排安全库存，这样也就减少了库存过高的危险。 时间（小时） 效果评估 在供应链中存在大量削减成本的潜在机会。青岛啤酒通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本。 在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。 在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热的 从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看