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中国区域市场八大核心攻略
程 烈 麦肯特高级营销顾问
一、核心攻略
中国各地区在分销、消费习惯、购买习惯、地理条件、政府行为、经济发展等方面的差
异造成了很难用同一个具体的方案在不同的区域执行一个全国性品牌的商务方案（包括营销
及销售方案）。同时更多的中国企业还不具备建立全国性品牌的能力与条件，拥有区域性质
的商标或者品牌是绝大多数中国企业的经营现状。所以，如何在一个区域的范围内取得市场
战的胜利成为几乎所有企业思考的重大问题。本文探讨的就是如何决胜区域的攻略

这里的区域仅指某个省或几个省的组合。区域市场攻略如果细分的话至少不下二十种，
本文主要探讨其中的八种

攻略一：分销商攻略
这是一个关于渠道的攻略。即以经销商为主体配置商业资源，从而取得区域市场的主导
权市场竞争方式。这里的经销商泛指买断企业产品所有权、并有一定业绩承诺的销售商。这
是中国企业采用最多的方法

这个方法的好处是减少企业直接管理市场的麻烦，有利企业的资金周转，能较快进入一
个新的市场

坏处在于企业对两个市场的反应都较慢（销售商市场、消费者市场），后期管理成本较
大、品牌行为容易失控。例如：经销商为了完成各自的业绩指标而导致的“串货”；销售商
对企业无休止的促销要求；销售商垄断市场经营权等等。这些情况导致企业在入市之后的漫
长过程中还要支付大量的费用。同时经销商出于自身获利最大化的考虑往往不愿意做服务工
作，导致对市场的掠夺性开发，最终把市场做“死掉”

建议的应对方法：
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渠道所拥有的权利包括二个方面：交易与服务。很好运用分销商攻略的企业都非常好的
处理了这两个方面

作为分销商首先得到的是企业产品在区域范围内部分交易权。通常企业将互不关联产品
或品牌的交易权给予不同的区域分销商，甚至于根据消费者购买习惯的差异分割产品规格与
包装建立不同的流通通路并授予不同的交易权。至此企业利用其对于产品的“天生”话语权
通过售卖交易权收获了第一次利益，并且通过产品所有权向分销商的转移实现了第一次“销
售融资”。因为产品或品牌不具备相互竞争的前提，所以在此前提下的交易权细分非但不会
导致“串货”反而更加满足消费者消费多样化及采购便利化的要求

经销商（具有企业交易授权且拥有产品所有的分销商）在企业理念的影响下通常也会用
同样的方法对待下一级分销商

其次是关于市场服务权的问题。在分销商攻略中通常有三种执行的方法

其一：企业将市场服务权授予分销商，并伴随交易权细分。由分销商向客户（销售商及
消费者）提供服务。但执行的情况往往参差不齐。原因很多主要有以下几个方面：
1．对于快速消费品而言服务主要包括换货、开发新销售商、及时送货、重新包装、使
用指导、技术服务等方面，而且都为免费服务。企业出于自身交易利益最大化考虑通常不大
愿意投入太多，通常在服务方面与企业处于“猫抓老鼠”的状态，面对企业较大压力的时候
象征性的做一些而已。同时也正是因为这个原因，经销商往往不注重对自身服务体系的建立
及服务人员的培养，所以，当现代渠道兴起的时候传统销售商由于不能让客户感受到更好的
服务而节节败退

2．对于耐用消费品而言情况要好得多。以汽车为例，因为销售商的主要利润来自于服
务环节，所以销售商很重视企业给予的市场服务权

3．工业品行业对产品服务的要求相对而言要复杂得多。因为工业品通常需要满足客户
的两个要求，提高产品品质或降低成本，所以对服务的要求更为严格。但这里也会发生经销
商为了达到利益最大化而不愿进行专业服务体系建设，一味热衷与构件“人脉”关系的现象

其二：企业自身团队执行市场服务，经销商仅为交易机构，即通常所说的“仓库与银行”

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这样做的好处是显而易见的。因为有专门的资金、人员、设备、管理等用于对客户的服
务，服务的质量是最可以保证的。但问题在于费用相对较大对于毛利较薄的产品来说可操作
性不强，基本上限于成熟的品牌产品

其三：将部分市场服务权授予经销商，主要是日常管理权。体系的设计、人员培训、工
具的提供及部分费用由企业承担。经销商只负责日常的管理。这种方法就目前的中国本土企
业较为合适。因为企商双方对服务的理解及体系的建设都处于一个摸索期，将服务的日常管
理权授予经销商有利于和销售的结合，对客户而言直接便利，对企业及经销商而言除了直接
快速之外有可节约成本

需要指出的是，在与跨国企业的竞争中，目前中国本土企业的弱势不在于对交易能力的
把握，而在于服务能力的把握上。在科特勒的《营销管理》一书中将分销管理分为三个方面：
销售、实体分销与服务，但绝大部分中国企业片面的认为销售是产品分销的全部。这是一个
很大的误区。因为消费者购买产品只是获得了产品的所有权，这不是消费者或最终客户的目
的，他们的目的是消费、解决问题。而只有服务才可能帮助消费者满意地消费、有效地解决
问题

透视成功的分销商攻略：
这里举一个快速消费品行业的例子

不凡帝糖果从1997开始，在很长的一段时间里其各区域市场都执行分销商攻略。当时
其主要产品品牌是阿尔卑斯（奶糖）与比巴卜（泡泡糖）

我们先来看看他是如何细分区域交易权的。首先他将产品线细分为：商超规格与自然流
通规格。所以，以城市为单位阿尔卑斯就由两家经销商分享交易权。同时进行品牌细分，设
立比巴卜经销商。另外的成长中品牌（例如：好利安、冰冰凉等）亦单列经销商。这样细分
下来一个中心城市就可以设立互不干扰的4到5家经销商。以每家投入200万资金计，总
共可以得到800万到1000万的销售资金，对糖果业来说已经足以满足供应与抵御竞争了

再来看看他又是如何执行市场服务权的。在每个有经销商的城市设立针对终端零售的直
销队，为了避免法律上的问题一律挂靠于一个当地有能力支持的经销商。具体的管理全部由
企业当地人员进行。直销队的职能有四个：销售、理货及宣传、配送与信息收集（将销售与
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服务功能合一）。以经销商为主开拓客户，但企业人员必须提供配合与支持。针对各类对外
关系处理以经销商为先导，企业与经销商互为依托，以解决问题发展关系客户满意为一切的
出发点

不凡帝一贯坚持以分销商攻略为主。所以，多年来一直雄居中国市场奶糖销售及利润第
一位

二、渠道攻略
群狼攻略又名多支撑点网络渠道攻略，一些实施通路精耕的企业往往采取这种攻守策略。比
如：饮用水、饮料、方便面、小日化、小百货、糖果、酒类等。其产品具有便利、易耗或对
服务要求较高、便于自助、贸易量较大等特征

一．渠道结构
根据不同的分销细分通路设立直供经销商，不设立中心城市及以上级别的总经销。通常
将分销通路细分为：市内商超、市内批发、市内传统零售B型店、市内专业零售、市内CD
型店、市内特殊通路（餐饮、机场、客运站、医院、铁路、机团购买等），郊县区等。分别
设立一家直供经销商。所有二级城市基本采用同样的模式，受贸易量的影响市内通路的细分
较粗一些，一般分设2到3三家直供经销商。形成“群狼”的态势

这是所有渠道结构中仅次于直销的扁平化结构

在这些专业通路经销商的“背后”，企业一般都会考虑培养后备经销商，但同时也有一
个准则：有利益冲突时，永远优先保护现在的经销商

企业在中心城市设立办事机构或经营部，同时建有中转仓库。人员的配置都较为齐全包
括：销售、助销、促销、市场、储运配送、财务等。由专门人员管理不同的细分通路

二．攻防方式
1．如何防守
当有竞争者企图进入这个市场的时候，防守的一方根据“群狼”的信息优势，可以很快
察觉到对手的动作并依据“群狼”的资源优势迅速采取有力措施：
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首先，加强郊县区及市内批发的防守。因为进攻者最终放量销售主要依靠这两块。然而
对防守者有利的是中国区县市场的忠诚度要高于中心城市

同时，加强市内BCD类店的防守。因为这个细分通路都为现金结算具有很高的财务价
值，进攻者三个月内如果得不到这个通路的正常销售的话，将因没有很好的销售现金收益而
告挫

其次，严格专业及特通的防守。这个细分通路一般需要依靠较长期人脉关系，所以进攻
者短时间内较难攻入。有效的防守方法是加强人员服务

最后，迫使竞争者在现代商超展开与其决战。现代商超是著名的“周扒皮”、“老虎嘴”，
进攻者必须依靠企业的大量现金（市场外部的）支持实现其进场及促销。防守者这时必须与
其展开对攻。因为防守方的优势在于，其他通路的现金收入可以源源不断支持其在商超的竞
争。而进攻者做不到。通常进攻者只有三个月到半年的“投资”耐心

于是，进攻者被迫在花了大把“银子”后退出，或孤守在现代商超这个利润的荒岛上，
留给他的是一块“鸡肋”。而防守者则牢牢占据者一片海洋，充足的现金收入，使其可以随
时骚扰“荒岛”的守卫者

2．如何进攻
这里我们假设对方采取的也是这种方式，而且是由一个优秀的团队在一名优秀领导者的
指挥下防守

因为群狼攻略具有很强的信息、服务及获利造血能力，