喜马拉雅广告 2002年12月.广州 惠泉啤酒 品牌传播策略研究报告 前言 非常感谢惠泉公司给予此次合作机会。为认真作好此次比稿，我们一方面通过与惠泉市场部赵东明先生加强联系，了解一些关于产品和市场的基本信息；另一方面通过各种资料、市场走访和座谈会等方式来获取资料，以求策略研究工作的科学、切实、有效。当然，由于针对惠泉的调研数据并不完善，可能会有与企业实际不一致的地方，但我们主要是希望通过这种研究方式本身让惠泉对喜马拉雅品牌策划能力有一个较为全面的了解。 参与此次工作的人员主要包括： 创意群总监彭致邦 第二事业部总经理吴宇峰 第三事业部市场总监廖春 第一事业部副总经理习凡 第一事业部高级文案陈波 第一事业部客户经理东野广宇 等等 由一个啤酒的定位案例看惠泉品牌传播 米勒啤酒在被国际烟草巨头菲利浦莫里斯公司收购之前，在全美啤酒市场排名第8位,份额仅占6%.其销量是第一名A-B(安修索.布希)公司的1/4；佩斯特蓝带以15%的市场份额居第二位。 此前的传播主题一直围绕“好朋友一齐分享”，与其他啤酒近似，难以形成品牌区隔。 有着万宝路成功行销经验的菲莫公司为米勒啤酒所做的第一步就是重新定位 由一个啤酒的定位案例看惠泉品牌传播 定位就是要突出产品与其他品牌的差异，定位的基础就是自己与众不同的地方。 通过定位让品牌占据这样一个位置：确实存在消费需求，竞争对手尚未占据而企业自身最有能力占据。 米勒啤酒最有价值的品牌位置在哪里呢？ 由一个啤酒的定位案例看惠泉品牌传播 菲斯达Faistaff 佩伯兹Pabst 伯莱兹Blatz 马拉特—伯罗 Malater-Brau 汉墨斯Hamme 米勒Miller 舒利兹Schlitz 百威Budweiser 淡 浓 苦 甜 由一个啤酒的定位案例看惠泉品牌传播 根据二元定位图发现，米勒啤酒口味清淡这一点相当突出。 因此将米勒定位为“口味最淡的啤酒”，强调米勒比较适合大量饮用，并根据此一定位制定出“它是你辛劳后的享受”的传播概念 由一个啤酒的定位案例看惠泉品牌传播 所有行销活动围绕定位来展开。 广告围绕定位来表现，着重表现普通劳动者在一日劳作后痛饮米勒啤酒的画面；于是，当劳动大众在辛劳了一天后想寻找痛饮的乐趣时，便自然想起了米勒：啊，米勒时刻到了！ 在产品策略上，强化米勒“淡味啤酒”的定位，1973年开发出“米勒莱特”，并成为淡啤市场的第一品牌 由一个啤酒的定位案例看惠泉品牌传播 品牌传播效果： 导入定位后不到10年时间，米勒公司主力品牌海雷夫年销量达2000万箱，仅次于百威啤酒，名列第二。而米勒公司跃居斯卓公司和库珀公司之上，成为仅次于A-B公司的全美第二大啤酒公司。 MILLER-LIGHT推出仅6年，便成为全美第三大啤酒品牌，现成为淡啤市场第一品牌 惠泉啤酒品牌定位研究方案 基本原则 从消费者、竞争对手和惠泉自身进行定位三角分析。 为惠泉导入长期的品牌发展（定位）战略 我们现在在哪里？ 总体上，惠泉保持了较好的发展态势 我们现在在哪里？ 2002年青啤成功收购厦门银城，福建市场初步形成惠泉、雪津、清源和青啤系四大主要竞争品牌的竞争格局。 其中惠泉和雪津两家加起来占到福建市场份额的60-70%。 在几大品牌中，清源啤酒实力较弱，从品牌、技术、资金和销售网络上都无法与其他品牌形成真正竞争。 青啤虽有技术、资金和品牌优势，但毕竟进入时间较短，现在主要仍依靠收购品牌的原有品牌力来支持销售，在可见的3-5年内还无法与雪津和惠泉竞争。 竞争主要围绕惠泉和雪津来展开 我们现在在哪里？ 福建市场2001年产销总量128万吨，其中惠泉全年生产约50万吨，约39%。雪津全年生产31万吨，约24%；总体态势仍然是惠泉有一定优势。 但进入2002年竞争形势发生逆转，上半年雪津20.6万吨，同比增长48%，而惠泉仅约20万吨。 由于雪津的主推产品为冰啤和生啤，售价较一般熟啤高，因此销售额更是超过惠泉。 而且生啤和冰啤是成长性较好的产品，因此从长远的发展来看，如果不及时遏止雪津的增长势头，惠泉的领先地位将不保。 惠泉面临强劲的挑战 为什么会在这里？ 惠泉为实现“大区域品牌”的战略目标，没有将企业资源集中于福建市场，客观上给予了雪津实行侧翼战的机会。 广告投放有54%用于央视，而央视在福建的收视率并不高（全国倒数第三），因此造成虽然广告费两倍于雪津而效果反而平平的结果。 在新产品开发上，没有及时因应市场，被雪津抢先推出冰啤和纯生后，先饮了市场“头啖汤” 渠道的管理上犯了大企业病，没有及时跟进和服务，被雪津钻了空子。 品牌传播上，没有提出品牌核心价值，因此形成知名度高而认知度较低的传播不对称结果 从惠泉目前的省内、省外销售状况分析，惠泉95%的销售收入来自福建，省外只占5%左右。 而且惠泉成绩较好的省外市场如江西、湖南，很大的原因是当地啤酒的竞争实力较弱，而在当地实力较强大的市场如广东，惠泉的成绩不够理想。 因此综合分析，我们认为惠泉目前成为全国性品牌或大区域品牌的实力和时机都不成熟，惠泉盈中资源对福建市场精耕细作，确保第一的位置。 在此基础上采取全面进攻的方式进行区域市场扩张 我们要到哪里去？ 分析惠泉的问题，除了渠道层面主要是销售管理的问题，其他的问题都可以归结到一个核心的问题：即惠泉缺乏一个清晰有力的定位区隔。 战术是围绕战略服务的，因此 我们的观点是“先做定位，再做传播”。 通过定位，重新建立在福建市场的品牌优势 我们要到哪里去？ 两大战线：“地面终端以生啤产品痛击对手，高空品牌以新定位压迫对手” 产品的新潮流是生啤（日本95%、欧洲55%，美国45%） 领导品牌如果不建立在“新产品”这个载体上，很难“吸引眼球”，事倍功半。 我们建议，关于如何在终端战线“决胜终端”，给对手以真正的痛击，企业需要当作与“品牌传播”一样的大事来考虑 我们的市场战略建议 。。。。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看