工程项目管理模式和发展趋势
王雪青 教授 天津大学管理学院
王雪青 教授 博导 天津大学管理学院工程管理系 系主任/博士 英国皇家建造师学会 会员（MCIOB） 全国高等教育工程管理专业教学指导委员会 副主任 全国注册咨询工程师（投资）执业资格管理委员会 委员 中国建设监理协会 理事 中国工程咨询协会项目管理指导委员会 专家 中国建筑业协会工程项目管理委员会 专家 天津市基本建设研究会 副理事长 E-mail: Xueqing_wang@tom Tel:13802116988
1.1 工程项目管理模式
1.1.1 设计－招标－施工项目管理模式 1.1.2 设计－建造（Design-Build）模式 1.1.3 设计－采购－施工交钥匙（EPC Turnkey）模式 1.1.4 项目管理型承包模式 1.1.5 BOT（Build-Operate-Transfer）模式 1.1.6 伙伴关系（Partnering）模式 1.1.7代建制项目管理模式
1.1 传统的（通用的）项目管理模式
设计—招标—建造模式（Design-Bid-Build）DBB 在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用 FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种 模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC “红皮书” 或“新红皮书”

工程项目通用管理模式基本关系简图
“鲁布革”经验: “低成本竞争，高品质管理”
建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向
传统模式的优点：
由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉； 业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求； 可自由选择监理人员监理工程； 可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理

传统模式的缺点：
项目设计－招投标－建造的周期较长； 管理和协调工作较复杂； 业主管理费较高，前期投入较高； 总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔； 建筑师/工程师对项目的工期不易控制； 出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任

传统模式存在的问题
⑴ 业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心 不足 ⑵ 出现质量事故，设计与施工方互相推诿责任 ⑶ 设计—投标—施工(DBB)过程太长 ⑷ 承包商容易从咨询单位编制的大量文件中寻找差 异，导致争端 ⑸ 设计图纸供应不及时易导致索赔
1.1.2 设计－建造（Design-Build）模式
1.传统的设计－建造模式（Design-Build D/B)
建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向
LG大厦
扩大初步设计招标 工程总承包 优化施工图设计
主要优点
由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端； 在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计；
在项目初期选定承包商项目组成员，连续性好，项目责任单一； 总价包干，业主可得到早期的成本保证； 可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响； 承包商对整个工程承担责任和风险

主要缺点
业主无法参与设计人员（单位）的 选择； 业主对最终设计和细节的控制能力降低； 由于造价包干可能影响设计和质量

2.设计—管理（Design-Manage）模式
设计－管理模式可以看作是CM模式与设计－建造两种模式相结合的产物，该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同

设计—管理模式的实现可以有两种形式： 形式1:是业主与设计－管理公司和施工总承包商 分别签订合同，由设计－管理公司负责设计并对项目实施进行管理。 形式2:业主只与设计－管理公司签订合同， 由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度

形式一
形式二
这种模式的优点是： 可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。 设计--管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。 这种模式的缺点是： 由于设计--管理公司往往设计能力强，管理能力较差，因此可能不会管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计--管理公司的项目管理能力提出了更高的要求。
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