万通地产成本管理简介 北京万通地产股分有限公司 成本管理中心 第一部分：万通地产概况 第二部分：万通地产业务管理组织 第三部分：万通地产业务管理模式与任务 第四部分：总部和项目公司的权责关系 第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍 第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案 第七部分：简述集中采购的价值取向 目 录 一、万通地产概况 万通地产目前下设5个控股子公司，均为房地产开发公司。 万通地产总股本2.88亿股，总资产46.26亿元，净资产9.74亿元。 万通地产的业务集中在京津地区，绝大部分产品已经成为区域地标和名流物业。 截止2007年3季度，共拥有的北京和天津两个核心区域共计210万m2，预计未来4年在北京、天津区域每年新增150万m2以上的住宅或商用土地储备 万通地产组织机构 第一部分：万通地产概况 第二部分：万通地产业务管理组织 第三部分：万通地产业务管理模式与任务 第四部分：总部和项目公司的权责关系 第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍 第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案 第七部分：简述集中采购的价值取向 目 录 二、万通地产业务管理组织 万通业务模式调整，优化经营资源配置。 三大事业部：住宅开发、商用物业和定制服务三大业务体系，开发与运营并重。 四大中心：设计中心、工程管理中心、成本管理中心、采购中心四大业务支持系统。 万通地产管理组织架构 设计中心 工程中心 成本中心 采购中心 商用事业部 公司总经理 主管副总经理 主管副总经理 主管副总经理 住宅事业部 定制服务部 其他业务部门 商用项目A 商用项目B 商用项目C 住宅项目A 住宅项目B 住宅项目C 定制项目A 定制项目B 公司总经理 第一部分：万通地产概况 第二部分：万通地产业务管理组织 第三部分：万通地产业务管理模式与任务 第四部分：总部和项目公司的权责关系 第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍 第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案 第七部分：简述集中采购的价值取向 目 录 三、万通地产业务管理模式与任务 追求制衡与专业化基础上的系统运营与重点把控。 所谓系统运营：指按战略规划形成三年运营目标、年度运营计划，通过KPI等指标的层层分解形成财务目标及成本目标与激励约束氛围。 所谓重点把控：指通过独立监督、系统管理、风险控制、危机管理等诸多手段，对公司层面的决策优化、风险管理及对管理层面的内部运营 、外部协调等内容进行重点管理 。 而这一切都是基于有结构保证的管理制度的制衡与提高管理层和执行层的专业素质。 首要任务：狠抓制度建设，提升公司核心竞争力。 万通地产项目开发6个业务阶段主要工作分解及目标 第一部分：万通地产概况 第二部分：万通地产业务管理组织 第三部分：万通地产业务管理模式与任务 第四部分：总部和项目公司的权责关系 第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍 第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案 第七部分：简述集中采购的价值取向 目 录 四、总部和项目公司的权责关系 组织机构示意图 直线指挥、汇报 汇报、督促、协调 总经理 副总经理 副总经理 事业部 项目公司 总经理 副总经理 （工程） 副总经理 （营销） 前期部 工程部 成本部 设计 副经理 采购经理 工程管理中心 设计中心 成本管理中心 采 购 中 心 四、总部和项目公司的权责关系 总部职能部门的定位 规范 监控 参与 支持 四、总部和项目公司的权责关系 总部职能部门的定位 规范 对万通总部和项目公司专业工作进行规范化和专业化管理 规范涉及设计、采购专业、施工过程、成本等各个方面 包括管理规程、流程、操作指引的制定、完善和落实。 四、总部和项目公司的权责关系 总部职能部门的定位 监控 对项目公司专业工作状况进行的监控，确保制度得到落实，品质得到保障。 四、总部和项目公司的权责关系 总部职能部门的定位 参与 设计中心、采购中心 直接参与了项目的开发过程 即是管理制度的制定者，更是制度的执行者 项目是最主要的利润来源，为项目提供服务、保障项目开发依照计划和质量要求完成，是两个中心最重要的工作内容之一 部门的业务工作服从项目开发要求。 工程管理中心和成本管理中心 同样要参与项目的管理工作，为项目公司提供专业支持和服务。 。。。。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看