—融科城PK复盘分享— 壹.融科城营销回顾 贰.6:4战绩关键举措 叁.PK经验总结与提升 CONTENTS 壹：融科城营销回顾 项目整体概况 项目营销背景 项目节点回顾 首开业绩回顾 政务区南，200万方城市综合体，600亩生态大城 项目地址：芙蓉路与翡翠路交口向北100米（安医二附院正对面） 项目四至：东至金炉路、南至仙人路、西至棋石路、北至石笋路 融科城：合肥西南最大的城市综合体，地处政经核心，全面辐射合肥西南的都市之心 6月2日，开盘首推4栋共687套房源；6月10日，加推2栋共378套房源。80-145㎡户型，主力为80㎡-100㎡刚需产品 世联1月21日进场，与合富在安徽市场继祥源城之后的第二场PK战。尤其是在祥源战败后，合富组建强大策划团队和销售团队赶赴融科城。 战略客户二次购买，服务要求高，开发商首次操作联代，众多沟通工作纷繁复杂 无售楼处、无样板房、无景观示范区； 开发商营销节奏和产品基础信息不确定：发展商营销执行团队频繁变动甚至一度缺位、项目营销节点一再拖延或中断、项目基础信息迟迟不确定 融科城开盘前，区域内竞品200余套房源抢先入市（5月31日绿地滨湖国际花都紧急加推；6月1日华地润园加推；禹洲天境定点短信） 1、联代PK案场 2、项目营销“三无” 3、竞品客户分流 40人120天 我们经历了什么…… 1.22 项目团队组建进场 南七外展进场 2.1 开始验资 4.21 5.18 验资升级，查征信 5.28 首次认筹 3.28 易初莲花外场 6.2 首次 开盘 6.8 认筹 6.10 9/10开盘 融科城营销节点一览 5.26 产品解析会 客户动作紧密安排，40天时间，4次客户动作 登记：项目验资前登记1325组（1月22日——4月20日） 验资：4.21当天验资341组，累计至升级前验资1134组 征信升级：5月18日验资升级当天233组，截至认筹前累计886组 产品解析会：5月26日当天，世联到访客户600多组 首次认筹：5月28日当天认筹307组，截至开盘前累计认筹655组 6月10日，加推378套，去化272套，成交总金额约1.95亿 6月2日，首开683套，去化622套，成交总金额约4.5亿 整盘战绩 首次开盘：共成交622套，其中世联354套，合富230套，超出124套 二次加推：共成交270套，其中世联147套，合富117套，超出30套 PK战绩 贰：6:4业绩关键举措 稳定协作的团队保障 精细化的外内场管理 关键节点的节奏把控 天时不如地利、地利不如人和 稳定协作的团队保障 ACTION1 人员来源：最初销售团队分别来自中环城、华尔街、九重锦和钱塘金色梧桐等尾盘项目，销代心理上已经接受PK，同时对新项目也有激情； 新老比例：半年以上销售经验的置业顾问只有7人，根据性别、性格和销售能力分成四个小组。合富最初销售团队大多是益力檀宫项目的老销售，在PK案场，抗压能力相对较弱，导致人员流动性较大 团队组建方面：优先挑选经开区项目及尾盘项目置业顾问，保障团队作战意愿和能力 关键举措一 关键举措二 分组管理：34人的销售团队分成4组管理，目前只调离2个人，相比较，合富只分成2组，人员流动非常大。 意识引导：坚定置业顾问信心（好项目、收益、职业规划）；同时培养策划和后台人员的责任心 团队维系方面：通过分组管理、PK意识引导等动作，最大化实现团队稳定度 策划与销售的配合 1、五大模块进行客户资源搜集 2、开发商明源及时录入，避免客户遗失 3、销售工具准备，解放销代时间； 4、各类说辞整理，多维度逼定客户； 5、外拓客户资源收口，保证客户转化率 团队协作方面：策划为销售终端服务，销售重视策划建议，一切动作“围绕客户转” 关键举措三 旁观者的姓名 永远爬不到比赛的计分板上 精细化的外内场管理 ACTION2 以上门量为导向精细化管控 PART1外场 外场四大核心模块，定人定岗，全面展开线下拓客 CALL客 联动 外拓 模块总控 蒋海平、张丹丹 派单 刘爱娣 刘娟 闫博闻 周亚南 模块 负责人 目标 成交 40套 20套 30套 15套 47套 16套 22套 2套外场拓客之派单 派单工作背景 PK项目派单三大利益关键点 PK项目派单七大管理要素 4.25，包括督导在内共计19人的派单团队，合富十几组上门，我们只有两组，这仅是长期差距的一天缩影 总体原则：公平基础上利用游戏规则 近距离组合：将邻近的区域进行组合，以保证车辆在一定范围内能够灵活调度。 降低分区差异：A、B两区质素尽量相同，避免两家出现“饱一天、饿一天”的情况，减少客观因素导致的差距 特殊时段：通过实践发现，B区域派单效果优于A区域，遇到阴雨天气或者总天数为奇数的节假日（我方B区域排的天数少），则要求重新抽签 关键点一：分区 。。。。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看