安徽电力建设第一工程公司战略管理报告 引言之一：战略的定义 战略是关于怎样与其他企业不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合。 --迈克.波特 战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确定企业的形态和特性。 --迈克.哈默 战略简单地说就是对变化进行管理——对市场的明智适应和精确地创造一个期望的未来。 --战略和领导力 洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从未来获益。 --盖瑞.哈美 战略意图——扩展和方法：战略意图的根本概念在于战略形成必须设定“扩展”公司的雄伟目标，然后找到建立必要的资源和能力的方法以达到这些目标，而不是设定目标以适应公司现有的资源。 --Prahalad&Hamel 引言之二：战略管理的内容 战略目标财务目标 制定战略计划 建立保障体系，实施战略计划 业绩评估及战略调整 是公司未来的一幅前进蓝图，是公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。 目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺 战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略） 提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度 监督周围环境的变化，进行适当的调整 制订企业愿景和使命 设置目标体系 战略制订 战略实施 战略评价 企业愿景体系与描述 导读 战略目标 投资管理 战略管理 企业战略体系结构 愿景、战略陈述、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。安徽电建一公司首先要明确的是愿景体系 Vision 愿景 StrategicStatement 战略陈述 BusinessPlan 业务计划 Operation 业务运作 公司层面 业务层面 长期/财务目标 投资分配 大型发展机遇 业务单元组合 具体措施 创造和利用协同效应 哪里竞争 如何竞争 相关增长机遇 企业愿景体系应当包括四个重要的组成要素 企业目标 企业最基本的存在原因，它回答的问题是 -我们为什么存在 是企业的核心准则，不以外部的影响而变化， 它回答的的问题是： -我们的存在代表什么 是企业对于10到30年的大胆的目标，它回答的问题是： -我们渴望的目标是什么 企业对于未来的描述，是在达到远景目标时的蓝图， 它回答的问题是： -未来远景是什么样 企业价值观 企业愿景体系的组成 企业使命 企业愿景 明确的愿景能让企业更快、更小成本地实现企业目标 Strategy战略 愿景 Vision 愿景 工作没有优先级排序，缺乏一贯性和方向感 工作按优先级排序，工作一贯，方向一致 如何制订企业愿景 推动性:良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实 激励性:良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工 方向性:愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向 协同性:愿景应当能使同一企业内部的各个部分向一致的方向努力 企业愿景对于企业的发展提供推动、激励、方向和内部组织的协同作用。 如何制订企业使命 阐明企业的经营目的、市场、用户、产品或服务、宗旨及采用的基本技术 原则 内容既考虑风险又考虑增长空间 与众不同 清楚易于理解 ： 企业愿景体系参照资料 战略目标是把企业使命和愿景具体化 业务范围：？ 是否开拓业务范围至其他业务领域？ 市场占有率：？% 员工队伍现状 总量目标、结构目标等 国内行业位居第？ 国内行业地位与国际目标 销售收入：2005年亿元 现在 2005--2010年 需要很强的战略支持体系来配合未来增长 主要产品市场占有率、市场覆盖率、产品美誉度目标 收入达到—亿元，年均增长？% 企业使命与愿景 ： 愿景、使命和策略决定了企业的未来 我们想要 我们能够 我们可能 我们应该 我们需要 我们应当 未来 企业的战略陈述由愿景体系归纳而出 企业愿景体系 企业愿景 … … ... 企业使命 … … ... 核心价值观 … … ... 企业目标 … … ... 企业战略陈述 …... 关于战略陈述的考虑方法 …... …... 财务指标 市场 产品 价值链 人力资源 何为卓越？ 从优秀到卓越 JamesC.Collins著 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。 经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。 革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。 主要观点 。。。。。。以上简介不含段落格式