此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制 机密 浙租公司信德电信标杆分析报告 信德一句话总结 信德的结构共享式租赁（SPL）模式是在特定市场条件下产生的，其核心能力来自股东背景、管理团队；信德的战略制定、风险控制、全面服务等策略值得学习 信德电信基本情况和发展历程介绍 1996年，经外经贸部批准，信德电信成立。到当年12月31日，对联通的投资额已经完成5000千万美元 1997年，在下列各方面全面支持联通第一分公司：销售与市场开发、投资者报告以及计费系统选择。当年12月对联通的四城市项目进行投资，总额为8,700万美元 1998年8月，信德从德国电信招聘了一个专家小组来充实内部员工队伍。开发出合作经营计划与报告系统，投入3千万美元。12月，信德在四城市GSM项目的总投资达到1.18亿美元 1999年1月，随着西门子提供GSM特定铁路专用网络版GSM-R网而标志着信德与西门子和铁道部的早期合作的开始。3月，信德电信从一家国际性银行融资3千万欧元无追索权方式的贷款设备，得到项目现金流量以及信德方式参与租赁完整性的独有保证。7-10月，与其它与联通合作的外国投资集团所使用的常规CCF模式的违反金融和法律规定的解决方案相比，信德方式的参与租赁合作模式符合法律规定，也完全符合商业标准，是最佳的解决方案 1999年12月，信德电信被联通推荐给铁道部，协助其开发并推出铁道部的IP宽带网 2000年8月7日，与铁通网络签署《IP宽带网合作协议》，该公司将在今后3至4年中投资20亿美元建设联通、铁通两大宽带主干网 信德电信国际合作有限责任公司 设立时间：1996 股权结构：西门子（SIEMENS）：70%；中信（CITIC）：30% 地址：北京建国门外大街1号国贸大厦2座26层 经营地域：最初只进行中国国内和境内投资，随后将在中国境外和其它发展中市场进行投资 对信德电信的业务模式和管理模式的分析将从以下几方面展开 核心技能 公司 文化 公司 战略 人力 资源 组织结构 运营 管理 领导 风格 发展 远景 通过融资租赁方式，为参与中国信息、通信和技术领域以及这方面的外商投资提供业经验证的可靠、合法的商业渠道， 以客户和业务为核心 设计的有机组织结构 以战略为中心，围绕公司业务，组织人力资源，设计激励方案 与核心客户的经营计划相一致 国际化管理风格 目标一致、协同工作 充分利用公司资源，发展对外联盟，为客户提供全面服务信德成功制定战略是基于股东特殊背景和要求 保护投资：积极寻求所有可以保护股东利益的方法，使其避免在这个法律和规章制度变幻莫测的年代里遭受始料不及的政治、法律和金融风险所带来的损失。 增加财政收入：管理层负责公司机构的组建和管理工作、确定优先级、实施新计划，提高公司投资项目的风险回报。 发展业务：在电信与金融的交叉领域及在通信、信息与娱乐技术的融合之中，发掘最好的机遇并吸引最适合的人来实施 公司战略：通过融资租赁方式，信德电信为参与中国信息、通信和技术领域以及这方面的外商投资提供业经验证的可靠、合法的商业渠道信德的战略使其成功成为国内通讯运营商和国外战略资金提供者的桥梁 超增值项目推出融资管理 公司战略 商业模式 行业定位 地理定位 I-C-T基础设施、服务、内容 收入来源：投资容量结构费、成功租赁毛利、通过股权转换和直接股权参与增加股权收益 最初只进行中国国内和境内投资 随后将在中国境外和其它发展中市场进行投资 信德电信为参与中国信息、通信和技术领域以及这方面的外商投资提供业经验证的可靠、合法的商业渠道 通过融资租赁的商业模式回避了外资在基础通讯投资方面的禁入政策，同时又达到外资进入国内通讯市场的目的当信德失去这种桥梁作用时，信德存在的价值就没有了，需要调整它的战略或者消失 联通成功上市，战略投资者可以直接投资联通股份，而不必绕过信德投资，因为通过信德的话，他们的不可控因素更多，风险更大 WTO的市场准入规定：开放国内及国际基础电信服务，外资的限制越来越少 “入世”后3年，开放北京、上海，广州，只能从事三城市内部和之间的有关基础电信服务，不受数量地建立中外合资企业，外资股权比例不超过25％。 “入世”后5年，再开放上述14个城市，外资比例不超过35%。 “入世”后6年，全国开放，外资股权比例不超过49%。 信德已经有一年没有新业务发生，与铁通的合作也基本停滞不前，西门子已经有意撤资 最近一期的《财经》杂志中，有关于中信重组的文章，在文中中信金融集团内没有提及信德 信德已经完成了它的历史使命，应对新的环境变化，信德必须调整它的发展战略，或者干脆解体