兰桥医学科技公司建立以绩效增进为目的考评体系-目标管理 目录 A目标管理的意义及过程 B 实施目标管理的7个要点 CESB与目标管理 A目标管理的意义及过程 目标管理的内容 目标管理是指对员工工作和发展目标确定的过程、实施过程、绩效考评和改进过程的管理 目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具 每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变 在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程 目标管理提倡反向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面 绩效考评 所谓绩效考评就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。这个评价过程的完成不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些考评活动去指导员工进行有计划的工作改进，并设计有针性的培训，以达到组织发展的要求。 目标管理绩效考评的过程（1） 工作要项： 是指工作中最重要的部分。在考绩时，我们并不是事无巨细地去评估每件事情，而是以工作要项做为考核的基准，而且所有考核的要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可在考核中执行。 绩效标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。工作要项指出“做什么”，绩效标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。 工作效果 规矩/方法 资源支持 考核方式 激励机制 目标管理绩效考评的过程（2） 绩效标准实例样表(一) 职位：秘书 工作要项 绩效标准 打字 A一般性 1依据听写或手稿打字 2擅打文件不得看出涂擦痕迹 3无字词或语法错误 4工作按时完成 B信件，报告 1黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归 档 C复印文件 1复印前主管先校阅 2擅打资料索引表 D表格，分发资料，请购单 1依指示擅打此类文件 2请购单需亲自交采购部门，交待清楚 需用时间并掌握回复时间 绩效标准实例样表(二) 职位：部门主管 工作要项 绩效标准 规划 1.9月15日前提出次年度支出预算建议 2.9月15日前提出次年度资本财政支出建议 3.12月1日前建立明年分项工作目标 4.1月20日前报告上年度达成目标 5.12月15日前预备5年长期计划并逐年更新 6.分派每日工作至少达成原订进度的85% 评估： 它是对工作完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。 目标管理绩效考评的过程（3） 评估面谈： 指发生在主管（主考人）与部属（受考人）之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点： 让部属知道主管对他的评估要点。 两方面同意一个公平的评估的方案。 双方都对评估的结果形成统一的看法。 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 双方对绩效改进计划形成一致的意见。 目标管理绩效考评的过程（4） 在职辅导： 经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。这种辅导应是更新工作要项与更新绩效标准。通过在职辅导，使得员工的日常工作在考绩的基础上得到有效的改善 目标管理绩效考评的过程（5） 目标管理绩效考评的过程（6） 引导部属针对考绩内容制定绩效改进计划 所谓绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进部属的绩效，它包括做什么？谁来做？何时做？ 一个有效的计划应符合下列四点要求： 实际。计划内容应与待改进的绩效相关。 时间性。计划必须有截止日期。 具体。应做之事必须阐述清楚。 计划要获得认同。主管与部属双方都应该接受这个计划并努力实行。 并进入新一轮目标确定过程 两种不同目的绩效考评的区别 以绩效改进为目的的考绩 以薪资管理为目的的考绩 不同的管理方式产生了两种不同目的考绩模式 合理的、以绩效增进为目的的考评应使员工： 有做好一项工作的成就感 做得好有人赏识 担负更多的工作责任，生产力提高 在本企业工作中成长 B 实施目标管理的7个要点 1、以绩效增进为目的的考评应视考评为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据： 2、要注重绩效评估与沟通 主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度 或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。 3、要协助员工针对自己的不足进行改进 考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。