提升金辉组织运营效率，建立以项目管理为导向的组织结构 福州金辉房地产开发有限公司 CBHandsun深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 目录 一、金辉地产组织设计的基本理念 二、金辉地产组织设计期望解决的问题 三、金辉地产新设计组织结构、 四、集团职能部门二级结构及各部门职能定位与描述 五、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述 六、金辉地产各委员会职能定位与描述 七、金辉地产未来组织演变模式 组织结构定义 组织模式选择 企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变。常见组织模式有：直线式、职能式、事业部式、区域式、集团式、矩阵式、混合式、流程式等，不同的组织模式，其优点是不同的，并且适合不同规模、不同素质、不同行业、不同战略目标的公司。 设计新的组织模式时需要综合考虑以下原则：分工专业化原则、不设管理副职原则、权力下移原则、资源集中原则、组织扁平化原则、与员工素质匹配原则、权责对等原则、分工与协作相结合原则、战略导向原则。 组织设计原则 在设计组织结构时，应考虑公司的战略目标、公司规模、行业环境、生命周期、产品特点等因素。一般来讲，组织设计需要解决的问题有：治理结构、公司一级组织结构、职位发展、管理层级、管理幅度、管理层次、集权与授权、部门二级结构、部门定位与职能描述、管理副职等方面。 组织设计因素 组织结构 组织结构的定义 常见的组织模式：直线式组织结构 常见的组织结构：职能式组织结构 常见的组织结构：事业部式组织结构 常见的组织结构：区域式组织结构 总裁 A公司总经理 常见的组织结构：流程式组织结构 组织结构设计的基本原则 目录 一、金辉地产组织设计的基本理念 二、金辉地产组织设计期望解决的问题 三、金辉地产新设计组织结构、 四、集团职能部门二级结构及各部门职能定位与描述 五、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述 六、金辉地产各委员会职能定位与描述 七、金辉地产未来组织演变模式 集团管控模式： 1、金辉自2003年成立集团公司以来，尚未建立明晰的集团管控模式，从目前运行结果来看，已经暴露出一些迫切需要解决的问题：集团与福州金辉人员交叉，某些重要职能没有部门去承接，集团尚未发挥支持下属地产公司的功能。 2、集团对异地金辉公司在人力资源、财务、投融资、采购、策划、营销、品牌、市场拓展等具体的业务领域没有进行集权与分权的划分，这将不利于集团对下属公司的管控及提高下属公司的主观能动性和运营效率。 3、金辉集团目前缺乏公司治理结构，比如董秘办、薪酬与考核委员会、战略管理委员会、审计委员会等，缺少对公司经营层面的管控和指导。 部门定位： 1、从调查来看，目前对金辉集团职能部门的定位未体现对发展要求，各部门使命与战略目标不清等问题。 2、福州金辉存在部分职能的交叉和个别部门定位不清晰、部门责任和权力界定不清 3、部门的责权不对等，将会导致部门有责无权，也不能充分发挥部门职能 4、我们建议金辉按照流程实现的目的对各部门职能定位重新思考，同时对各部门使命和职能进行详细的描述，并且识别每个部门的职能KPI。 金辉组织设计期望解决的问题 组织结构： 1、金辉目前采用职能式的组织结构，从运行结果上来看，已经暴露除了一些问题：部门协作、支持不够，缺乏横向的沟通与协调等，降低组织整体运作效率等。 2、金辉作为典型的以若干项目为基础的运作公司，更适合选择矩阵式的组织结构，这样的话就可以实现：不同项目间的资源共享、利用不同部门的力量实现具体项目的正常运作，同时可以避免部门之间沟通的障碍，确保项目顺利开盘。 岗位设置： 1、内部岗位设置不足以承担部门总体职能和公司发展战略需要； 2、已建立岗位说明书系统，岗位职责界定还不够细致和清晰 3、部门岗位编制还不完善，有的部门出现工作负荷过大，致使工作经常发生差错的现象 管理幅度与管理层次： 1、高管人员管理幅度过大，分散精力 2、目前金辉没有明晰的管理幅度和管理层次的设计 3、目前金辉还没有建立完善的岗位层级规划和职位发展矩阵，导致：（1）“管理独木桥”现象严重；（2）员工对自己未来的发展定位及方向不清楚。 未来组织模式的演变： 根据目前的组织运作模式，我们建议金辉未来持续不断地深化矩阵式组织模式的变革，一方面在职能管理部门强化企业管理、财务管理、项目拓展管理、研发等功能，最终实现各项目安全、高效、低成本运行。 金辉组织设计期望解决的问题