永泰地产人力资源管理咨询项目管理诊断报告 2006年11月30日 （原新华信管理咨询） 正略钧策认为永泰地产在管控、组织及制度流程方面存在以下五个问题 2006年，永泰地产为满足战略发展需要，对组织结构进行调整，由单一项目的管理向多项目的管理模式转变，但管控模式尚未明确 信息来源：永泰地产人力资源资料研究 2015年永泰地产组织结构图 2006年永泰地产组织结构图 对于城市公司的定位、北京公司和项目公司之间权限划分没有确定 （二）永泰地产集团（北京）公司的作用 北京公司作为永泰地产集团在北京地区的城市公司，组建后将发挥管理、监控和服务的平台作用。在为集团提供房地产行业信息和土地储备的同时，为下设的三个项目公司进行监管和服务…… 资料来源：关于永泰地产集团（北京）公司组织机构设置的通知 北京公司 项目公司 文件只提及北京公司为项目进行监管和服务，但没有明确监管和服务的内容，也没有对房地产开发中的一些关键环节，如项目策划、工程管理、销售管理中北京公司和项目公司各自的权限和职责作出明确。 通常，依据权限分配的不同，总部与项目公司之间有三种管理的模式 弱矩阵（强职能） 矩阵式管理型 强矩阵（弱职能） 类型 职责分工 策划 设计 工程 销售 开发 设计 工程 销售 策划 设计 工程 销售 项目公司在专业职能上主要依靠总部专业部门； 项目公司主要负责现场工程管理职能。 项目部是项目执行的负责主体； 职能部门成为资源提供、建议与监督主体。 项目公司成为开发工作的全权负责主体，总部职能部门仅在少数领域实施监控。 不同模式的适用情况有所不同 弱矩阵（强职能） 矩阵式管理型 强矩阵（弱职能） 类型 优点 缺点 策划 设计 工程 销售 开发 设计 工程 销售 策划 设计 工程 销售 充分集中资源，发挥公司整体的专业优势。 对项目环境反映迅速； 同时可以发挥公司的专业化能力。 提高运作效率； 能够培养全面的项目管理人才。 运作效率降低。 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。 专业人才分散，不利于公司资源的统一利用。 适用情况 公司专业化能力较强； 成熟企业，具有完善的管理体系。 具备综合性的项目管理人才。 项目数量较多，需要人才共享； 公司有专业技能提升要求。 永泰地产对郦城项目公司基本采取了强职能的管理模式 永泰地产集团 北京公司 重大办 项目拓展部 工程管理部 产品研发部 总经办 人力资源部 营销策划部 成本管理部 物控部 财务部 客户服务部 郦城项目公司 项目管理 规划设计 行政 人力资源 营销策划 成本管理 物控 财务 客户服务 但对于其他项目公司，部分管理职责则缺失 北京公司 项目拓展部 客户服务部 营销策划部 产品研发部 物控部 成本管理部 人力资源部 总经办 财务部 工程管理部 重大办 京香青科项目公司 规划设计部 项目管理部 综合部 派驻财务组 成本管理部 市场部 以京香青科项目公司为例，北京公司与项目公司的营销是两套独立的体系； 北京公司对项目公司的工程管理缺乏监督和指导； 项目公司的成本管理文件到北京公司备案，北京公司对其也缺乏相应管理和指导。 物控 权限划分的不确定导致项目公司在组织结构设置上存在较大差异，没有形成统一的标准，这不利于永泰地产对多项目的管理 北京公司 郦城项目公司 规划设计部 项目管理部 北京公司 酒店项目公司 规划设计部 项目管理部 综合部 派驻财务组 派驻物控专员 派驻成本组 市场部 郦城项目公司仅设规划设计部与项目管理部，其他营销、成本、招标方面的工作由北京公司相关部门负责；而酒店及京香青科项目公司则除了设立了规划设计部、项目管理部外，还有综合部、市场部、成本管理部、物控部以及派驻财务组共七个部门，组织结构较为齐全。 北京公司目前部分部门职责的设置不够合理，有待完善 永泰地产集团 北京公司 产品研发部 客户服务部 营销策划部 财务部 总经办 成本管理部 人力资源部 工程管理部 项目拓展部 物控部 重大办 总经办职责过多 工程管理部缺乏对项目建设的监控职能 营销策划部未能承担集团营销体系管理的职责 招标工作分为物控、成本、合约三个部分负责，环节过多，降低了工作效率 北京公司的营销策划部目前只负责郦城项目的营销管理工作，不利于公司统一营销体系的建立 北京公司 客户服务部 产品研发部 物控部 郦城项目营销 京香青科项目公司 酒店项目公司 市场部 市场部 北京公司的营销策划部目前仅负责郦城项目的营销管理，而其他项目公司则是自己独立的营销体系；这不利于永泰地产统一营销体系及品牌的建设。 营销策划部 设定的职责