中孚泰组织结构调整方案研讨 君合智联人力资源咨询项目组 目录 一、组织结构调整及事业部介绍 管理人员对组织问题看法 事业部制及企业案例 中孚泰组织调整目标及原则 二、中孚泰准事业部制调整方案 三、对中孚泰新组织结构推行的探讨 四、部门职责与职位说明书的填写说明 1、管理人员眼中的组织问题 随着企业的发展壮大，企业的组织结构需要进行相应的变化和调整 (1) 简单组织 松散不规范 领导危机 内部秩序危机 企业战略变化 经营环境变化 (2) 功能型组织 规范集权 (3) 事业部型组织 授权、协调 (4) 创新部型组织 优化、协作 专制危机/ 控制危机 失去活力的危机 单一产品/ 区域市场 多元产品/ 跨地区市场 跨领域(行业) 跨地区(国家) 幼小 成长 成熟 再兴 企业成长模型 2、事业部制是在直线职能制基础上随着规模企业实践产生的组织模式，它有着自已的特点 事业部起源： 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。 事业部定义： 事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分与设立的二级经营单位，设立若干事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营 （事业部优劣点参见指导材料） 美的集团实施事业部制有效提高业绩(案例1) 美的集团股份有限公司 空调事业部 家庭电器事业部 压缩机事业部 电机事业部 厨具事业部 磁控管公司 二级公司 二级公司 二级公司 二级公司 二级公司 1968年，美的发起于一个23人集资5000元人民币创办的一家生产塑料瓶盖的街道小厂。创业时的美的采取集权式管理，简单直接、环节清晰。总裁既抓销售又抓生产。在早期这种模式曾发挥过“船小掉头快”的优势，但当美的规模逐渐壮大，直线式管理弊端日渐明显，决策缓慢，生产、销售与市场脱节。 1996年，美的遇到了空前的业绩滑坡，美的空调从第三位落至第七位，美的开始酝酿事业部管理。1997年改革全面铺开。集团总部负责总体发展战略、产业发展取向、资本运营和品牌管理，原有5大类产品生产单位改建为事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实给企业带来了活力，1998年美的事业部制改革初见成效，这一年美的空调产销增长80%； 改革前，美的高层整天忙于具体经营事务。实行事业部制后，高层从日常工作中解脱出来，有更多的时间思考企业文化、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、市场定位等战略问题 优势 提高了管理的灵活性和适应性。 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做 好有关企业方针和管理费用增加。 全国乃至全球组织专业化生产，便于采用流水作业 和自动线等先进生产组织形式，有利提高生产率， 保证产品质量，降低产品成本 劣势 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和 管理费用增加。 由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互 换困难，相互支援较差。 从本部门部经常给本部门出发，容易滋长不顾 公司整体利益的本位主义和分散主义倾向 中孚泰目前比较适合准事业部制，即各事业部拥有不完全的经营自主权，在未来三年中逐步向分权事业部制过渡 职能制与准事业部制、事业部制转变，决定于中孚泰战略执行和管理团队构建状况 在单纯的事业部组织结构下,企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门 纯事业部的组织结构(业务划分)侧重于： -通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励，减轻最高管理层的负担 -更清晰划分各个领域的职责 -根据各个事业部的特性来调整决策 -各个事业部的拥有完整职能部门 转变的之一是强化总部作为规划、服务和监控平台的职能建设，尤其是强化总部战略规划和监控的职能 转变的关键之二是加强事业部作为独立利润中心运转的职能建设，尤其是强化其销售、市场策划和经营的职能建设 海尔的事业部结构依据企业战略进行适时调整（案例2） 海尔集团多元化战略时期设立组织结构 海尔集团在执行国际化战略时对组织结构进行重新调整，使之更有利于集团运作 海尔集团 资金流本部 物流本部 商流本部 冰箱事业部 空调事业部 冰箱一厂 冰箱二厂 … … 成本中心 成本中心 1999年，海尔集团整合内部资源，在集团层面集中营销、采购、物流功能，原事业部转变为成本中心，同时成立资金流本部，实施高度集中的集团财务管理模式 海尔集团意识新的运行模式的有效运行离不开现代信息技术的支持，在经营的主要环节都实现了信息化