组织架构研讨会 我们希望通过研讨会实现的结果 了解常见组织架构优劣势 分析公司目前组织结构的优势以及可以改进的地方 为下阶段公司组织设计提供指导原则 组织结构研讨会的议事日程 组织架构概述 —明确什么是组织架构 —决定组织结构的因素 —不同类型的组织结构 审核公司目前组织架构 —明确公司组织结构的特点 —分析公司组织结构的优势及劣势 —讨论改善公司目前组织架构的途径 明确公司各位主管所负责部门的角色与责任 —明确部门在流程中的角色 —明确部门间的协作关系 组织结构研讨会的背景 讨论组织结构的重要性在于 —明确目前公司结构是否具实现战略的职能 —明确各个部门在实施战略中的角色 —明确各个部门在绩效管理体系中将被考核的领域 目标管理：实施战略与回报 经理回报 系统目标 副总绩效考核 副总回报 系统目标 部门目标 经理绩效考核 个人目标 部门目标 公司总目标 个人绩效考核 个人回报 组织结构概述 组织结构的要素 企业战略与业务流程所需要的部门 部门层级的深度 各个层级上部门所管理的下属部门的权限范围 汇报关系 非正式结构 五要素：部门、岗位、编制、级别、指挥线 组织结构的两个维度 水平维度: 工作单元的界限在哪里 垂直维度: 需要建立多少级别 决定组织架构的因素 企业战略 核心业务流程 公司发展阶段 公司的资源 公司文化 合理组织结构所具有的特征 促进公司各层面的决策制定 保障有效的人员管理在组织结构中的最适当的 环节发生 满足并支持核心的、创造收益的业务流程 使企业与客户间能够自由、顺畅接触 企业战略与业务流程对组织结构产生影响 企业组织架构 部门职能 职位 技能 任务 企业战略 业务流程 组织结构的典型类型 职能型 公司从上至下的活动是由职能来进行归类，并组成各个部门的：运营、财务、人力资源、市场等等 产品型 根据提供的不同产品或服务确定组织结构 客户/区域型 根据客户特点、市场区域确定组织结构 矩阵式 企业架构同时由职能而分的部门与由产品而分的部门相互协调而形成的组织架构 职能型 公司 财务 人力资源 工程 销售 市场 服务 深圳 东莞 部门 产品 市场/区域 优势 部门内专业分工/关键能力聚集导致 高效运作效率 不同地域、产品或市场部门的人员精 简 劣势 依赖于工作的频率交涉，以致减缓决策 制定 内部决策未能反映客户购买方式 需要高效的单一或相关产品 优势 提高了管理的灵活性和适应性。 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做 好有关企业方针和管理费用增加。 全国乃至全球组织专业化生产，便于采用流水作业 和自动线等先进生产组织形式，有利提高生产率， 保证产品质量，降低产品成本 劣势 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和 管理费用增加。 由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互 换困难，相互支援较差。 从本部门部经常给本部门出发，容易滋长不顾 公司整体利益的本位主义和分散主义倾向 准事业部制 产品/服务部门型 企业 综合部 产品A 产品B 服务A 服务B 服务C 市场部 销售部 华北区 华北区 产品业务 职能服务 基层运营 地域 优势 各产品/服务部门能够更容易的承担责任 使专业从事高科技产品领域成为可能 最易实现全球性产品的侧重点 以产品/服务部门为基础能够使决策速度 更快 劣势 客户重复购置产品，产生过剩的销售行为 缺少对市场的关注，阻碍成套产品的销售 对内部技术的侧重阻碍了协同发展新产品的 机会 对资源分享不够，以及独立业务的规模经济 导致高成本 客户/地域型 优势 当地负责—可以由适当级别的人员进行市场决策 注重外部问题可以保证服务更满足客户需要 对市场形势的变化作出更快的反应，如有需要能 够传递和分享资源 使公司有机会针对客房需要，提供整合的解决方案 能够使用灵活的，针对性强的方案来进行产品发展 劣势 技术的全球化可能会失去了产品的技术的专 有性 需要在一些经营领域建立世界范围的生产能力 可能会重复建立一些功能部门（例如：销售 部、制造部、研发部等） 职能部门 区域 产品 基层运作