中文摘要
近年来我国IT企业的跨国并购频繁发生,跨国并购的目的一般都是为了获得
更优秀的技术、人才,更强的品牌优势,冲破国外贸易的种种壁垒,谋求广阔的
海外市常美好的初衷并非总是伴随着美好的结局,在并购中所面临的严重文化
冲突远远超出了我国IT企业的想象。为了快速完成并购,实现经济效益,部分IT
企业在文化整合中所表现出强硬的文化态度和采取的盲目的文化植入措施,非但
没有达到整合目的,反而激化了双方矛盾,造成人才流失,企业效益低下。一件
件并购失败的案例让中国IT企业不得不开始在利润、规模、市场占有之余,慎重
地思考文化整合这个命题。文化整合,是指不同文化相互吸收、融化、调和而趋
于一体化的过程。事实印证了文化整合在企业的跨国并购中往往扮演着举足轻重
的角色,对于企业并购的成功与否有着决定性的影响。在这样的背景下,探讨我
国rr企业跨国并购中文化整合的相关内容具有重要意义。
本文以跨国并购的价值低估理论、规模经济理论以及企业文化层次等理论为
基础,对我国IT企业跨国并购中的文化整合进行了深入的研究。首先,本文分析
了rr企业的经营战略的特点,为进一步分析阐述我国IT企业跨国并购中面临的
文化整合的冲突做了铺垫。对于面临的文化整合冲突的分析,本研究依据文化层
次理论,分别分析了企业文化精神层面、制度层面、行为层面以及物质层面的冲
突表现。针对面临的文化冲突,本文从文化传统、价值观念、管理方式、心理因
素、员工结构等方面论述了产生冲突的原因。对于文化整合方法的研究中,本文
首先明确了进行文化整合的内容,进而分析了有效进行文化整合应遵循的原则和
模式。在文化整合的步骤和措施方面,本研究依照整合的逻辑顺序,从文化审查、
整合实施、管理引导三个阶段进行了分析和阐述。最后,通过对联想并购IBM案
例的研究分析,逐步印证了本研究的提出的观点和方法的可行性。
本论文经研究认为:我国rr企业跨国并购中的文化冲突表现四个层面,即企
业精神文化层、企业制度文化层、企业行为文化层以及企业物质文化层,所以相
应的,对于我国it企业跨国并购的文化的整合也要从这个四个方向着手。我国IT
企业在进行跨国并购时,应根据rr企业的经营战略特点,遵循相应的整合原则进
行操作。在进行文化整合的方案设计中,要明确整合的内容和模式,从文化审查、
整合实施、管理引导几个不同的阶段采用不同的措施,循序渐进的方式。
关键词:并购;文化整合;it企业
引言
近些年经济全球化的不断深化,企业跨国并购逐渐成为企业追求跨国发展的
捷径和重要手段。自十九世纪末至今,全球先后发生过六次较大规模的企业并购
浪潮,可以说,每一次并购浪潮都实现了历史性的突破。而且企业通过自身的经
验积累并实现渐进式发展的同时,必然会面临诸如进度缓慢、市场有限性等各种
局限性,但通过并购却可以有效地克服这种局限性。跨国并购是企业实现自身国
际化快速发展的首要选择,是企业实现跨越式发展的有力重要途径。
1.1研究背景
对于中国而言,由生产、代工基地不断向世界市场的转变加快了中国企业走
向世界的步伐。作为全球经济发展的引擎的IT产业,已经走在了此次并购浪潮的
风口浪尖之上。最近几年我国IT企业并购操作频繁,引起广泛关注,跨国并购案
例也不断增多:TCL将阿尔卡特手机业务以及汤姆逊彩电业务纳入囊中;联想集团
以12.5亿美金的高价购买了IBM的个人电脑业务;台湾知名IT企业明基集团买下西
门子的手机业务;京东方并购韩国HYDIS的薄膜晶体显示器件的业务;阿里巴巴收
购雅虎中国的全部业务…这些都清楚地展示着中国IT企业希望通过并购来实现战
略目标的雄心和构想。
但是海外并购并非造就了声势就是可以盈利的。许多曾引起轰动的并购案例
反而最终却并没有产生并购后的战略协同、经营协同与财务协同效应,被并购公
司反而成了并购公司的累赞,并购公司因此导致不堪其重,导致其原来的良好的
经营业绩也几乎被拖跨。例如,韩国三星电子曾用3.77亿美元收购AST,随后的三
星电子又不断投入了数亿美元来帮助支持其业务发展。但是,仅仅在4年之后,三
星电子就以低于收购价1.77亿美元的价格将其再度出售出去;2005年京东方和TCL
被爆出的高达数亿元的巨额亏损消息令业界一片哗然。
并购失败的原因很多,并购后整合工作的缺乏是导致并购失败的一个重要原
因。波士顿(BCG)咨询公司通过对大量并购的研究表明:没有对并购企业实施有
效的整合管理是并购失败的一个主要原因,是影响并购绩效的一个重要因素。⑴
企业并购后的整合涉及的范围非常广泛,包括组织架构、企业文化、资源、