主讲人：张友源 *yyzxf* 张友源 法学学士、MBA 国家级管理咨询师 绩效管理改进专家 课程概要 绩效考评与绩效管理 绩效考评的方法运用 绩效考评的激励作用 一 二 三 绩效考评与绩效管理 绩效考评 是绩效管理的 重要内容 PDCA绩效管理模型 过程：方法（A）—展开（D）—学习（L）—整合（I） 结果：水平（Le）—趋势（T）—对比（C）—整合（I） 绩效计划 （P） 绩效管理模式 绩效改进 （A） 绩效评估 （C） 绩效执行 （D） 目标 结果 组织绩效管理的本质与功能 千万不要误认为 企业绩效管理 仅仅是人力资源 管理的研究课题 绩效管理系统 的功能： 1、发现问题， 解决问题； 2、持续提升， 健康发展。 建立绩效 管理系统，就是 建立了系统地 解决问题和持续 提升的机制 本质就是控制 为什么建立绩效管理系统？ 理念 一般机制 行为 系统机制 实践证明： 真正能 促使组织绩效 提高的是组织 成员行为的改变 绩效考评的效标类别 第一类属于特征性效标 （员工的个人特质） 第二类属于行为性效标 （员工如何工作） 第三类属于结果性效标 （员工工作成效如何） 效标 评价员工绩效 的指标与标准 绩效考评的方法运用 ●关键绩效指标体系的特点 ●关键绩效指标的提取设计 ●确定绩效评估主体与方式方法 传统绩效评价体系： ●行为控制 ●自下而上 ●财务指标为主 ●来源于特定目标 关键绩效指标体系： ●战略控制 ●自上而下 ●财务与非财务指标结合 ●来源于战略目标 关键绩效指标简称KPI 关键绩效指标法的核心： ①提取战略导向的KPI ②确立一种新型的激励约束机制 关键绩效指标体系的特点 关键绩效指标的提取设计 组织 部门 员工 组织战略分析与梳理 核心 战略 运营战略 辅助战略 文化 管理系统 市场 产品和服务 资源 运营系统 战略轮盘 找到组织的竞争位置 从细分市场的两个分析可以知道组织在竞争中的位置 绩效考评的几个关键要素 行为 绩效总结与奖励 测评系统 评估与反馈 奖励 结果 关键成果领域 目标 指标 组织的关键成果领域 一、辅助战略的六大板块及财务结果 二、平衡计分卡（BSC）的四大板块 关键成果领域——关键成果领域目标——关键绩效指标 方法一：目标分解与任务分配 部门或团队的关键成果领域：职责+任务 战略目标 宏观组织 主要业务流程 任务KPI 微观组织 细化的流程 更细化的流程 更微观的组织 支持性任务KPI 更具体的任务KPI 方法二：直接提取战略目标的KPI 战略 战略目标 实施计划 关键绩效指标 绩效预测 明确的打算 或应对 期望达到的 绩效水平 详细的资源安排 和时间要求 选定绩效测量指标 对未来绩效的估计 战 略 制 定 战 略 部 署 用矩阵法进行任务分工 任务分工矩阵分解企业KPI（单位：%） 任务分工矩阵分解工作任务 部门 任务 部门 KPI 鱼骨图在提取KPI中的运用 任 务 一 任 务 二 任 务 三 任 务 六 任 务 五 任 务 四 目标 KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI 工作分析与标准确定 工作分析的结果： ①工作职责与任务；②各项职责和任务所占的比重；③与组织内外其他部门和人员的关联关系。 （职位说明书） 绩效 标准 成功 标准 员工关键成果领域 要注意 客户期望喔 某销售部秘书客户关系分析 秘书 经理 业务人员 财务部 起草日常信件、通知等 录入、打印文件 收发传真、信件 接待来客 差旅安排 会议后勤 其他日常服务 财务所需数据 相应票据 设定关键绩效指标的程序 确定工作产出 设定评估标准 建立评估指标 审核关键绩效指标 确定工作产出的基本原则 增值产出原则 客户导向原则 结果导向原则 设定权重原则 设定关键绩效指标的原则 SMART原则 关键绩效指标的基本类型 几类典型职位绩效指标的设定 职位 问题特点 设定评估标准 绩效标准 成功标准 成功标准 成功标准 审核关键绩效指标的要点 工作产出是否为最终产品 关键绩效指标是否可以证明和观察 多个评估者对同一指标的评估是否一致 指标总和是否涵盖80%以上的岗位目标 是否从客户的角度来界定关键绩效指标 跟踪和监控关键绩效指标是否可以操作 是否留下超越标准的空间 确定绩效评估主体与方式方法 1、找准被评估者的客户 2、以客户为评估的主体 3、视情况确定评估方法 找准被评估者的客户 外部客户 内部客户